Die CIA und der Reorganisationskult

Die Neuordnung von Bürokratien ist seit langem eine beliebte Methode Washingtons, um so zu tun, als ob sie Verbesserungen vornehmen würden. Es ist ein praktischer Ausweg, wenn keine guten Ideen vorhanden sind, um echte Verbesserungen zu erzielen. Die Überarbeitung eines Schaltplans ist die Art von Änderung, die nach außen sichtbar gemacht werden kann. Es ist nicht erforderlich, einen Konsens über signifikante Erhöhungen oder Verringerungen der Priorität bestimmter Programme oder ihrer Budgets zu erzielen. Es bietet eine Grundlage, um uns davon zu überzeugen, dass die beteiligten Bürokratien besser abschneiden, auch wenn die Hauptgründe dafür, dass wir nicht alles bekommen, was wir von diesen Bürokratien bekommen möchten, in den inhärenten, unvermeidlichen Herausforderungen der ihnen zugewiesenen Aufgaben liegen aufführen.





Der Drang zur Reorganisation beschränkt sich nicht auf die Regierung. Die Überarbeitung von Schaltplänen ist auch für Führungskräfte in Unternehmen des privaten Sektors verlockend. Es ist eine Möglichkeit, Initiative zu zeigen und sich sowohl der Verbesserung der Organisation als auch dem Schritthalten mit den Veränderungen in der Außenwelt zu widmen. Es ist eine der sichtbarsten Möglichkeiten für jeden leitenden Manager, Spuren zu hinterlassen und ein Vermächtnis zu gründen.



Jetzt wird die CIA erneut von dem Reorganisationsfehler getroffen, mit Änderungen, die Direktor John Brennan letzte Woche angekündigt hat. Der Geheimdienst ist solchen Dingen mindestens genauso ausgesetzt wie andere Teile der Bundesbürokratie. Der bemerkenswerteste Fall war eine Reorganisation der Gemeinschaft vor einem Jahrzehnt als sichtbarster Teil der Reaktion der 9/11-Kommission auf eine populäre Forderung, die Dinge nach einem schrecklichen Terroranschlag aufzurütteln. Diese Änderung brachte neue Bürokratie zusätzlich zu den fortbestehenden alten Organisationen und hat uns in den Jahren seither wenig oder keinen Grund zu der Annahme gegeben, dass es sich um eine Nettoverbesserung handelt.



Das Hauptmerkmal der von Brennan angekündigten Änderungen besteht darin, die gesamte operative und analytische Arbeit der Agentur und nicht nur ausgewählte Teile davon in integrierte Missionszentren zu verlagern, die entweder geografisch oder funktional definierte Themenbereiche abdecken. Wie bei den meisten anderen Umstrukturierungen werden Kritik und Lob tendenziell überbewertet. Jede Änderung der Leistung einer Bürokratie, zum Guten oder zum Schlechten, die sich aus einer Änderung des Schaltplans ergibt, wird nicht annähernd so ausgeprägt sein, wie uns Kritiker oder Befürworter normalerweise glauben machen.



Ein Kritikpunkt an dieser jüngsten Neuordnung ist beispielsweise, dass sie zu einer noch stärkeren Fokussierung auf das aktuelle Tun auf Kosten einer längerfristigen Analyse führen würde. Aber innerhalb jedes Themenbereichs gibt es keinen Grund zu der Annahme, dass in den Missionszentren keine lohnenswerte Langzeitanalyse durchgeführt werden kann. Ein weiterer Kritikpunkt betrifft eine befürchtete Beeinträchtigung der Integrität der Analyse aufgrund einer zu engen Verbindung der Analysten mit den Betreibern. Dies wäre jedoch nur dann ein Problem, wenn verdeckte Aktionen im Spiel sind. Obwohl einige unglückliche Erfahrungen mit Zentralamerika in den 1980er Jahren das korrumpierende Potenzial zeigen, machen verdeckte Aktionen – trotz des öffentlichen Bildes von dem, was die CIA tut – einen kleinen (und normalerweise gut unterteilten) Teil der Arbeit der Agentur aus. Aufgrund der Beziehungen zu politischen Entscheidungsträgern besteht eine erhebliche Gefahr, dass politische Präferenzen die Analyse beeinflussen, aber dies ist eine andere Angelegenheit als die Beziehungen zwischen Analysten und Operatoren innerhalb eines Geheimdienstes.



Auch die Begründung für die Änderungen ist übertrieben – oder verschwommen und kaum zwingend. Mark Mazzettis Artikel in der New York Times über die angekündigten Änderungen erwähnt, dass Brennan sich stark auf den Management-Jargon verließ, um zu versuchen, zu erklären und zu rechtfertigen, was er tat. Es gab all die überraschenden Schlagworte, Effizienz aus dem System herauspressen und modernisieren zu müssen und nicht so veraltet zu werden wie Kodak, aber wie dies einen bestimmten Schaltplan besser macht als einen anderen, ist schwer zu erkennen. Brennan sprach über die Vielzahl sehr herausfordernder, komplexer und ernsthafter Bedrohungen für unsere nationale Sicherheit – die Art von Sprache, die jeder CIA-Direktor jederzeit verwendet –, aber was sagt das über die angeblichen Vorteile eines bestimmten Organisationsschemas aus? Er sagte, ein zentrales Ziel sei es, Nahtstellen in der Deckung zu beseitigen, aber gibt es keine Nahtstellen in jeder organisatorischen Anordnung, einschließlich der Nahtstellen, die zwischen den Missionszentren bestehen werden?



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Die besonderen organisatorischen Probleme, die die CIA betreffen, bringen, wie viele solcher Probleme in anderen Organisationen, inhärente Kompromisse mit sich, wobei jeder mögliche Schaltplan im Vergleich zu anderen möglichen Schemata sowohl Vor- als auch Nachteile bietet. Der Hauptvorteil der angekündigten neuen Vereinbarung besteht darin, dass die Schnittstelle zwischen Analysten und Sammlern, die an demselben inhaltlichen Thema arbeiten, so eng und reibungslos wie möglich gestaltet wird. Dies hilft den Analysten, die Quellen einiger der Informationen, auf die sie sich verlassen, besser zu verstehen, und es hilft den Sammlern zu verstehen, wie die von ihnen gesammelten Informationen verwendet werden und wo die wichtigsten Informationslücken noch geschlossen werden müssen .

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Ein wesentlicher Nachteil besteht darin, dass die Bürokratisierung dessen, was im Moment eines eigenen Missionszentrums als würdig erachtet wird, zu einer weniger flexiblen und weniger wendigen Organisation führt, wenn sich Themen ändern und insbesondere wenn neue (und manchmal zunächst schwer zu erkennende) Themen auftauchen. In den Nähten zwischen den Zentren liegen die Saat für künftige Geheimdienstversagen. Die Schnittstelle ist nicht nur zwischen Sammlern und Analysten wichtig, sondern auch zwischen Analysten, die an unterschiedlichen Themen arbeiten, die sich jedoch in wichtigen Zusammenhängen herausstellen können.



Eine weitere Reihe von Nachteilen ergibt sich aus der Aufspaltung von ansonsten kritischen Massen von Menschen, die in der gleichen Disziplin und mit den gleichen Fähigkeiten arbeiten. Dies ist im Allgemeinen nicht förderlich für die Verbesserung spezialisierter Fähigkeiten, unabhängig davon, ob diese Fähigkeiten das Handwerk der Spionage oder der Analyse oder etwas anderes beinhalten. Bestimmte Missionszentren können, je nachdem, wer sie leitet und welches relative Gewicht ihnen zugeschrieben wird, von bestimmten Disziplinen auf Kosten der notwendigen professionellen Betreuung und Ernährung der Angehörigen anderer Disziplinen kooptiert werden. Die weitere Trennung von Missionen und operativer Kontrolle von der Laufbahnverwaltung der Arbeitnehmer (und das neue System behält zu diesem Zweck die bestehenden Direktionen, einschließlich der Direktionen für Operationen und Analysen) Verbindung zwischen einem effektiven Beitrag zu einer bestimmten zugewiesenen Mission und einer Belohnung in Form von Beförderungen. Die Beibehaltung der bestehenden Direktionsstruktur zusätzlich zu mehr Missionszentren macht auch die gesamte Organisationsstruktur der Agentur komplizierter.



Ein zu selten anerkannter Grundsatz ist, dass die Vorteile einer neuen Organisationsstruktur ungewiss sind (im Vergleich zur bestehenden Struktur, die sich im Laufe der Zeit möglicherweise weiterentwickelt haben muss, da die Erfahrung gezeigt hat, was funktioniert und was nicht), aber die Kosten und Störungen im Zusammenhang mit einer größeren Reorganisation sind sicher und erheblich. Die Disruption umfasst alles, von der Notwendigkeit, neue Beziehungen zu Chefs, Mitarbeitern und Kunden aufzubauen, bis hin zu der Notwendigkeit, genau herauszufinden, wo neue Verantwortungsbereiche gezogen werden müssen. Anstatt die Erfüllung der Mission durch solche Unterbrechungen zu behindern, ist es oft besser, die Leute einfach ihrer Arbeit nachgehen zu lassen – obwohl jeder, der diese Beobachtung macht, riskiert, als im Schlamm feststeckender Widerstandskämpfer des Wandels getadelt zu werden.

Angesichts der unvermeidlichen Kompromisse ist die derzeitige Organisationsstruktur der CIA, in der es zwar einige integrierte Zentren für ausgewählte Themen wie Terrorismus gibt, aber nicht für alles, wahrscheinlich ein vernünftiger Kompromiss. In vielen Kommentaren zu den angekündigten Änderungen wurde bisher nicht erwähnt, wie viel außerhalb der Zentren bereits getan wurde, um die Kommunikation und Zusammenarbeit zwischen Sammlern und Analytikern zu verbessern. Dies schließt physische Veränderungen ein, die vor Jahren vorgenommen wurden, um die Analysten und Betriebsbeauftragten, die in denselben geografischen Gebieten arbeiten, in angrenzenden Büroräumen anzusiedeln.



Was wir bei diesen jüngsten angekündigten Veränderungen in der CIA-Organisation am meisten auf der Hut sein müssen, ist nicht eine Welle korrumpierender Einflüsse, die die Integrität der Analyse zerstören wird. Wir sollten uns stattdessen fragen, ob dies ein weiteres von vielen Beispielen für einen leitenden Manager ist, der Reorganisation einsetzt, um zu versuchen, sich einen Namen zu machen und ein Vermächtnis zu hinterlassen, insbesondere ein Vermächtnis, das sich nicht auf wenig schmeichelhafte Angelegenheiten wie die angespannten Beziehungen zu den Aufsichtsgremien des Kongresses konzentriert .



Dieses Stück wurde ursprünglich veröffentlicht von Das nationale Interesse .