Kreditgenossenschaften für Gemeindeentwicklung: Ein aufstrebender Akteur in Gemeinden mit niedrigem Einkommen

I. Einleitung



Was ist eine Aurora Borealis?

Die Community Development Credit Union ist möglicherweise das am besten reproduzierbare Modell für die Bereitstellung von erschwinglichem Kapital und Finanzdienstleistungen in einkommensschwachen und sehr einkommensschwachen Gebieten. Warum kann es nicht mehr davon geben?

Im Sommer 1999 wurden Teile von New York City von einem dreitägigen Stromausfall heimgesucht. Besonders betroffen waren große Teile von Washington Heights, einem einkommensschwachen, überwiegend hispanischen Gebiet im Norden Manhattans. Über 300 kleine Unternehmen – Floristen, Metzger, Lebensmittelhändler, Bodegas – verloren Geld aufgrund von verdorbenem Inventar, Schließungen und anderen stromausfallbedingten Ursachen. Die Verluste schwankten zwischen 1.000 und 13.000 US-Dollar. Da die SBA im Rahmen der bestehenden Vorschriften keine Katastrophenhilfe leisten kann, hat sie beschlossen, ein kostengünstiges Kreditgarantieprogramm für die Unternehmen zu entwickeln, die ihr Kreditgarantieprogramm gemäß 7(a) nutzen.





Aber es gab ein Problem: Die meisten Banken, die ihre Kredite mit SBA-Garantien besicherten, fanden diese Kredite zu klein, um rentabel zu sein. Zwei lokale Community Development Credit Unions (CDCUs), Bethex und Neighborhood Trust, tauchten jedoch auf und sagten, dass dies genau die Art von Krediten und Kunden seien, die sie wollten. Die Frage war: Könnten die CDCUs am Kreditgarantieprogramm der SBVg teilnehmen? Die gute Nachricht war, dass sie es konnten. Dies war wichtig, da das Garantieprogramm die Rentabilität, Liquidität und Kapitalausstattung seiner Kreditpartner verbessert und es Kreditgebern so ermöglicht, Kreditnehmern mit hohem Risiko Kredite zu angemessenen Bedingungen bereitzustellen.

Die schlechte Nachricht, wie sich herausstellte, war, dass die Richtlinien, Verfahren und der Papierkram der SBA für die CDCUs zu komplex und mit ihren flexiblen Kreditvergabepraktiken unvereinbar waren. Der SBA-Prozess war nicht nur für die Kreditgeber frustrierend, sondern auch für ihre beabsichtigten Kreditnehmer, von denen viele Spanisch sprachen, noch nie zuvor Kredite aufgenommen hatten und über begrenzte Kapital-, Sicherheiten- und Finanzunterlagen verfügten. Nicht, dass die beiden Kreditgenossenschaften unvorsichtige Kreditgeber waren – ganz im Gegenteil, die SBA genehmigte sie schließlich für das 7(a)-Programm, weil ihre Ausfall- und Verlustzahlen absolut akzeptabel waren. Tatsächlich konnten sie nachweisen, dass sie Kreditnehmern mit höherem Risiko umsichtig ohne die kostspieligen analytischen, strukturellen und administrativen Zwänge, die die anderen Kreditgeber der SBA belasten, Kredite vergeben konnten. Dennoch war die verfahrenstechnische Komplexität der SBA-Kreditvergabe ein Hindernis. Es stellte sich die Frage: Warum sollten die CDCUs ihre Kreditvergabe ändern, wenn sie es so gut machen? Oder warum sollte die SBA ihr Programm nicht besser an die Kreditgeber anpassen, die den Zielmarkt der SBA so effektiv bedienen?



Am Ende genehmigten die Banken und die SBVg eine kleine Anzahl von Krediten an die vom Blackout betroffenen Unternehmen und wurden zur Bewältigung der sich als sehr schwierig herausstellenden Herausforderung beglückwünscht. Aber die gemeinsamen Anstrengungen waren der eigentlichen Aufgabe nicht gewachsen: den kurzfristigen Bedarf der meisten Unternehmen zu decken, ihre langfristigen Möglichkeiten zu schaffen und eine finanzielle Plattform für die Bedürfnisse der Gemeinschaft aufzubauen.

Fast zwei Jahre später wurde Washington Heights in einem Artikel auf der Titelseite der New York Times vom 23. April 2001 als zentrales Beispiel in einer Diskussion über kommerzielle Kreditvergabe und alternative Kreditvergabe angeführt. Der Artikel mit dem Titel In Some Immigrant Enclaves, the Loan Shark is the Local Bank , illustrierte der Artikel, wie und warum Kredithaie (Prestamistas) den kommerziellen Kreditmarkt in Höhe von 10 Millionen Dollar pro Jahr in Washington Heights dominierten, während sie 2 bis 5 Prozent pro Woche verlangten. Ihre wichtigsten Vorteile gegenüber Banken: Schnelligkeit, wenig oder kein Papierkram, keine Sprachbarrieren, hohe Zustimmungsrate – und die Prestamistas kannten ihre Kunden. Der Artikel endete mit einer interessanten Anekdote: Milton Balacer, der einen winzigen Lebensmittelladen in der Grand Concourse in der Bronx betreibt, sagte, er habe sich im Laufe der Jahre 14.000 US-Dollar von den Prestamistas geliehen und 28.000 US-Dollar mit Zinsen zurückgezahlt. Dann, im Jahr 1999, sah Herr Balacer eine Anzeige in einer lokalen spanischsprachigen Zeitung für Neighborhood Trust, eine gemeinnützige Kreditgenossenschaft in Washington Heights, von der er mehrere Tausend Dollar geliehen hatte, um seinen Laden aufzupolieren. Die Zinsen seien wunderbar niedrig, sagt er. 'Ich werde die Prestamistas nie wieder benutzen.'

In einkommensschwachen Gebieten wie Washington Heights kann die CDCU eindeutig eine entscheidende Rolle spielen.



Warum gibt es nicht mehr CDCUs?

In gewisser Hinsicht ist die Antwort einfach: Wie beim 80-Meilen-pro-Gallone-Auto hatte die Entwicklung von CDCUs in den letzten Jahrzehnten zu wenig finanzielle und personelle Ressourcen. Vielleicht liegt es daran, dass konventionelle Kreditgeber Bedenken hinsichtlich der Nachhaltigkeit des Geschäfts in den Märkten mit niedrigem Einkommen haben, die CDCUs bedienen. Vielleicht liegt es daran, dass CDCUs zu wenig bekannt sind. Vielleicht liegt es daran, dass die CDCUs selbst – zusammen mit der Kreditgenossenschaft – nicht genug mit ihren Ressourcen getan haben. Es gibt jedoch zahlreiche Schritte, die unternommen werden können, um sowohl die Reichweite als auch die Lieferfähigkeit dieser Finanzplattformen erheblich zu erweitern.

Werfen wir einen Blick auf die Branche und einige Möglichkeiten, wie sie wachsen könnte.



II. Hintergrund

Kreditgenossenschaften mit niedrigem Einkommen oder Gemeindeentwicklung (die Begriffe werden oft synonym verwendet) wurden speziell entwickelt, um Finanzdienstleistungen und Kapital an Einzelpersonen und Gemeinschaften mit niedrigem Einkommen bereitzustellen. Der Begriff Low Income ist eine offizielle Bezeichnung der National Credit Union Administration (NCUA) für Kreditgenossenschaften, die ihren Mitgliedern dienen, von denen mehr als die Hälfte weniger als 80 Prozent des vom Bureau of Labor Statistics festgelegten Durchschnitts aller Lohnempfänger oder 80 . verdient Prozent des vom Census Bureau ermittelten mittleren Haushaltseinkommens.

Das wesentliche Merkmal der CDCU ist, dass sie ein gemeinnütziges Finanzinstitut ist, das sich den Mitgliedern eines geografisch ausgewiesenen Niedrigeinkommensgebiets widmet und von ihnen verwaltet wird. Der Schwerpunkt liegt auf der Stärkung von Einzelpersonen in unterversorgten Gemeinschaften durch verantwortungsbewussten Umgang mit Geld und Sparen. In dieser Hinsicht fungiert die CDCU effektiv als Peer-Kreditgeber – eine US-Parallelität zu den bekannteren internationalen Peer-Lending-Unternehmen wie der Grameen Bank. Es ist diese Peer-Lending-Eigenschaft, die den CDCUs ihr einzigartiges Verständnis für die Bedürfnisse ihrer Mitglieder und Gemeinschaften verschafft und es ihnen ermöglicht, Dienstleistungen, Kredite und Finanzbildung entsprechend anzupassen. Es ermöglicht ihnen auch, ihre Mitglieder zu schulen und die Kreditperformance sofort und informiert zu überwachen.



CDCUs haben unterschiedliche Größen und Wahlkreise, sowohl in ländlichen als auch in innerstädtischen Gebieten. Es handelt sich in der Regel um kleine Institutionen. 1999 hatten über 64 Prozent der CDCUs ein Gesamtvermögen von weniger als 5 Millionen US-Dollar und mehr als die Hälfte davon ein Gesamtvermögen von weniger als 1 Million US-Dollar. 65 CDCUs hatten ein Vermögen von unter 250.000 US-Dollar.

Zum Jahresende 1999 gab es in den USA etwa 538 CDCUs für einkommensschwache und sehr einkommensschwache Bevölkerungsgruppen, gegenüber 134 im Jahr 1991. Sie hatten ein Gesamtvermögen von 6 Milliarden US-Dollar bei einer Kapitalquote von 12,1 Prozent (die Kapitalquote für alle Kreditgenossenschaften waren 11 Prozent). Die Kredite teilten sich wie folgt auf: Gebrauchtwagen – 24 Prozent, Ersthypotheken – 22 Prozent, Neuwagen – 16 Prozent, unbesicherte Kredite – 10 Prozent, sonstige Immobilien – 8 Prozent und Kreditkarten – 5 Prozent. Ungeachtet des höheren Risikoprofils ihrer Wahlkreise verzeichneten CDCUs nur eine geringfügig höhere Ausfalls- und Abschreibungsquote als der Kreditgenossenschaftssektor insgesamt: Ausfälle von 1,8 Prozent für die CDCUs gegenüber 0,75 Prozent und Ausbuchungen für die CDCUs von 0,8 Prozent gegenüber 0,6 Prozent. Diese Quoten sind für viele Gemeinschaftsbanken vergleichbar (die Ausbuchungsquote für alle FDIC-versicherten Banken zum 30. September 2000 betrug zum Beispiel 0,6 Prozent), eine Tatsache, die den Vorteil bezeugt, den Kunden zu kennen und gleichzeitig die Arten von Dienstleistungen und Unterstützung, die Einsteiger benötigen.

III. Kurze Geschichte

Die erste Kreditgenossenschaft, die St. Mary's Bank in New Hampshire, wurde 1908 gegründet, um Menschen mit niedrigem Einkommen zu dienen, aber ein wesentliches Wachstum der CDCU-Institution fand erst in den 1950er und 60er Jahren statt. CDCUs wurden sowohl in städtischen als auch in ländlichen Umgebungen eingerichtet und hauptsächlich von Kirchen und sozialen Einrichtungen getragen. Das Hauptaugenmerk lag auf Spareinlagen und anderen überlebensnotwendigen Finanzinstrumenten, und die Wähler waren vor allem diejenigen, die vom Bankensystem ausgeschlossen waren, darunter viele Afroamerikaner. Das Konzept wurde während des Krieges gegen die Armut in den 1960er Jahren dramatisch erweitert, als das Office of Economic Opportunity half, Hunderte von Kreditgenossenschaften zu gründen, die mit Community Action Agencies verbunden waren. Dieses Experiment scheiterte jedoch hauptsächlich an einem Mangel an finanzieller Bildung und Disziplin, Planungs- und Managementkapazitäten. In den 1970er und 1980er Jahren hatte die Branche mit einer Vielzahl von Hindernissen zu kämpfen, darunter Rezessionen, außergewöhnlich strenge Regulierungsstandards, fehlende Finanzierung und Vernachlässigung seitens der Bundesregierung und ihrer Behörden. In den 1990er Jahren aggressive Schritte der Handelsgruppe, der National Federation of Community Development Credit Unions (NFCDCU), kombiniert mit der aktiven Unterstützung der Clinton-Administration, der Credit Union National Association (CUNA), der National Credit Union Association (NCUA) , sowie eine Vielzahl von Stiftungen und Körperschaften beschleunigten das Wachstum der Branche. Der Grund war einfach: Das CDCU-Modell wird, wenn es richtig eingesetzt wird, effektiv und effizient auf die Bedürfnisse von Bevölkerungsgruppen und Gemeinden mit niedrigem Einkommen ausgerichtet.

IV. Die Herausforderung

Aber die dramatische Expansion verlief nicht ohne Probleme. Schätzungsweise 50 Prozent der Start-up-CDCUs in den 1990er Jahren scheiterten. Im Gegensatz zu herkömmlichen Kreditgebern (mit wenigen bemerkenswerten Ausnahmen) waren diese Ausfälle nicht auf übermäßige Risikobereitschaft zurückzuführen. Die Hauptgründe für das Scheitern waren: unterqualifizierte Geschäftsführung und Aufsichtsräte; unzureichendes Kapital, Liquidität, Buchhaltung und Personalausstattung; eingeschränktes Dienstleistungsangebot; unzureichende Größenvorteile; fehlende Zusammenarbeit mit Community-Partnern; und unzureichende Nutzung vorhandener Programme und Finanzinstitute zur Unterstützung ihrer Bemühungen. Ein zugrundeliegender Faktor war die endemische Unfähigkeit, Managern einen qualifikationsadäquaten Lohn zu zahlen – ein anhaltendes Problem für erfolgreiche CDCUs sowie erfolglose Neugründungen –, was zu Fluktuation und dem Verlust entscheidenden institutionellen Wissens führte. Hinzu kam, dass der Zeitaufwand für die Rentabilität eines Start-ups beträchtlich war – allein der Charterprozess dauerte oft zwischen 18 und 36 Monate –, was sowohl Ressourcen als auch Motivation verbrauchte.

Es ist klar, dass Akolythen der Schule für das Überleben der Stärksten diese Misserfolge als nur eine weitere Statistik in einer Vielzahl von Statistiken bezeichnen könnten, die marginale Finanzmodelle definieren. CDCU-Charteranträge werden jedoch nicht genehmigt, es sei denn, es besteht ein nachgewiesener und zwingender Bedarf an Finanzprodukten und -dienstleistungen in der Zielgemeinde. Was ist mit den einkommensschwachen Gemeinden passiert, in denen diese Start-ups gescheitert sind? Hat sich eine andere Einrichtung engagiert, um diese Wähler zu unterstützen? Wir wissen es nicht. Aber gibt es ein besseres (replizierbares) Modell für die Bereitstellung von Finanzprodukten und -dienstleistungen? Nein, und es ist eine gute Wette, dass diese Gemeinden mit niedrigem Einkommen ohne Service bleiben.

Sollten also mehr Anstrengungen und Ressourcen für das CDCU-Modell verwendet werden? Angesichts der zwingenden Bedürfnisse möchten wir Ja sagen. Bevor wir jedoch zu einem Schluss kommen, gibt es einige Schlüsselfragen, die untersucht werden müssen.

A. Warum sind Kleinkredite an Personen mit geringem und sehr niedrigem Einkommen für konventionelle Kreditgeber unattraktiv?

Es gibt zahlreiche Gründe dafür, dass das CDCU-Modell in einkommensschwachen Gebieten an die Spitze der finanziellen Bereitstellung rückt. Viele der Gründe leiten sich aus Trends im Bankgeschäft ab:

  • Banken stehen zunehmend unter Druck, wettbewerbsfähige Kurs-Gewinn-Verhältnisse (KGV) und Gewinn-pro-Aktie-Verhältnisse (EPS) sowie Aktienkurse zu erstellen. Dieser Druck zwingt die Banken, sich auf Rentabilität und hohe Wachstumsraten zu konzentrieren. Da sich dieser Druck auf Service- und Kreditpreise, Personalausstattung und Volumen niederschlägt, hindern sie die Banken im Wesentlichen daran, das individuelle Risiko einzugehen, das notwendigerweise maßgeschneiderte Produkt für Einsteiger und einkommensschwache Kunden.
  • Technologische Entwicklungen beschleunigen und intensivieren diesen Trend: Kreditscoring, Verbriefung und Portfoliomanagement stellen alle wesentliche Abweichungen von der traditionellen Zusage und Erbringung von Krediten und anderen Dienstleistungen auf lokaler Einzelkreditbasis dar. Früher hieß es, dass ein Kredit von 25.000 US-Dollar genauso viel kostet wie ein Kredit von 250.000 US-Dollar. Das stimmt nicht mehr: Heutzutage wird der gewerbliche Kreditnehmer, der nach 250.000 US-Dollar sucht, mit größerer Wahrscheinlichkeit eine gute Kreditwürdigkeit erzielen als der Kreditnehmer, der nach 25.000 US-Dollar sucht, und die Kreditbewertung kostet wesentlich weniger.
  • Der auf Sicherheit und Solidität ausgerichtete Regulierungsansatz verstärkt den Trend zu Homogenität und hohem Volumen auf institutioneller Ebene; B. Effizienzquoten, Ausfallquoten und Senkungen der Beschaffungs- und Zeichnungskosten zusammen zu verbesserten Gewinnmargen und Kapital führen. Regulierungs- und Rechnungslegungsstandards, die absolute Erklärungen darüber verlangen, (i) wann ein Kredit abzubuchen ist; (ii) wie viele Sicherheiten erforderlich sind; (iii) die Rechtfertigung der Verlustrückstellungen auf der Grundlage tatsächlich identifizierter Kredite und dergleichen sprechen gegen die Art der Handhaltung und Anpassung, die viele Personen mit niedrigem Einkommen benötigen.
  • Im neuen Finanzdienstleistungsbereich, der durch den Gramm-Leach-Bliley Financial Modernization Act geschaffen wurde, können Banken eher horizontal als vertikal vorgehen: Beispielsweise bedeutet die intelligente Wachstumsstrategie jetzt eine breite Palette von Dienstleistungen, die in begrenzte sozioökonomische Nischen passen. Durch diese Nischen treiben die Banken Versicherungen, Einzelhandel, Reisen, Affinitätskarten usw. voran, um Profitabilität in Geschäften mit niedrigen Margen auf Basis des Dollarvolumens zu erzielen. Es ist eine Manifestation der traditionellen 80/20-Theorie: Die Ausrichtung auf die 20 Prozent der Kunden, die 80 Prozent des Gewinns erwirtschaften, führt zu einem Full-Service für die Kunden, die Cross-Selling profitabel machen, z. B. diejenigen, die das Geld haben. (Nämlich das Wachstum der Division Private Banking).
  • Anekdotische Beweise deuten stark darauf hin, dass zentralisierte Kreditgenehmigungen und Reduzierungen der Workout-Kapazität sicherstellen, dass der Story-Credit – der nicht zum Ausstechformmodell passt – nicht bedient oder gut bedient wird. Personen mit niedrigem Einkommen passen in einer Reihe von Details oft nicht in den Ausstecher: Kredithistorie, Wohneigentum, Sicherheiten und Kapital, um nur einige zu nennen. Aber es gibt auch andere nicht-finanzielle Besonderheiten: Sprache, Vertrautheit mit administrativen Anforderungen, Finanzkompetenz.

Im heutigen Finanzumfeld besteht eindeutig ein wachsender Bedarf, den Kapitalfluss in einkommensschwache Gemeinschaften auf reproduzierbare Mainstream-(disziplinierte) Weise fest zu binden.

B. Warum können Gemeindeentwicklungskreditgenossenschaften – als Gruppe – so niedrige Kreditausfallraten erzielen, während sie Kredite an die Hochrisikoprofile vergeben, die konventionelle Kreditgeber vermeiden?

Im ländlichen Georgia gibt es eine CDCU namens Unified Singers Credit Union. Es wurde 1968 von den Mitgliedern dreier afroamerikanischer Kirchen gegründet. Mit einem Vollzeit- und einem Teilzeitmitarbeiter besetzt, vergab es Privatkredite, Kredite für Heimwerker und Ausrüstungskredite an Afroamerikaner im ländlichen Raum, die keinen anderen Zugang zu Finanzdienstleistungen oder Kapital hatten. 1997 beantragte Unified beim CDFI-Fonds einen Teil des Kapitals. Unified verfügte über ein Vermögen von etwa 700.000 US-Dollar und verlangte von seinen Mitgliedern zusätzliche Kredite in Höhe von 300.000 US-Dollar – ohne andere Möglichkeit, Mittel zur Deckung des Bedarfs zu beschaffen. Auffallend an Unified war, dass es trotz des sehr geringen Einkommens seiner Mitglieder in über einem Jahrzehnt nur einen faulen Kredit erlebt hatte. Und ein Verwandter des säumigen Kreditnehmers fuhr bis nach Tennessee, um das Geld zurückzubekommen. Unified Singers wurde das CDFI-Kapital zuerkannt. Eine solche Leistung wird von allen Banken beneidet.

Einige der Gründe, warum dies immer wieder funktioniert, liegen in der Struktur der CDCUs:

  • Sie haben ihren Sitz in der Gemeinschaft, der sie dienen, und ihr Überleben hängt weitgehend von der Beziehung zu dieser Gemeinschaft ab.
  • Als Non-Profit-Organisationen können sie im Einklang mit der lokalen Wirtschaft und den Bedürfnissen ihrer Mitglieder wachsen, anstatt mit Raten zu wachsen, die von KGV, EPS und Aktienkursen diktiert werden.
  • Die Vorstände bestehen hauptsächlich aus Freiwilligen, die direkt aus der Gemeinschaft gezogen werden.
  • Sie pflegen langfristige Beziehungen zu ihren Mitgliedern, von der Transaktionsaktivität auf Einstiegsniveau bis hin zum Eigenheim- und Geschäftsbesitz.
  • Da sie Schulungen für Kunden mit Dienstleistungen und Kapital kombinieren können, kann jeder Schritt des Bildungsprozesses erkennbare Belohnungen haben – sowie einen nahtlosen Übergang zum nächsten Schritt.
  • Als Verwahrstellen können sie die Cash-Aktivitäten ihrer Mitglieder überwachen – oft der beste Indikator für das Kreditrisiko.
  • Sie können am Schalterfenster technische Hilfe leisten.
  • Sie sind oft das einzige Spiel in der Stadt für ihre Mitglieder.
  • Sie sind nicht hierarchisch aufgebaut und pflegen eine gleichberechtigte Beziehung zwischen Kreditgebern, Einlegern und Kreditnehmern.
  • Die Tür steht offen und es gibt jemanden zum Reden, höchstwahrscheinlich jemand, der regelmäßig in der Nachbarschaft gesehen wird.

Tatsächlich stellt die CDCU finanzielle Kapazitäten im Kontext der kulturellen und/oder sozioökonomischen Merkmale der Mitgliedsgruppen bereit, denen sie dient. Und es dient Gemeinschaften, die andere Finanzinstitute meistens nicht bedienen können. Es ist eine optimale Struktur. In einer Zeit, in der zunehmende Einwanderung und ethnische Vielfalt mit wirtschaftlicher Polarisierung und Kommodifizierung im Bankensektor einhergehen, steigt der Bedarf an einer solchen Einheit rapide.

C. Was können CDCUs und die Kreditgenossenschaft insgesamt tun, um den Service für einkommensschwache Kunden und Gemeinden zu verbessern?

Die National Federation of Community Development Credit Unions (NFCDCU) ist zusammen mit mehreren institutionellen Mitwirkenden zu dem Schluss gekommen, dass es im ganzen Land mindestens 2.000 dieser Art von Institutionen geben sollte. Die 50-Prozent-Misserfolgsrate der Start-ups im letzten Jahrzehnt belegt jedoch, wie groß die Veränderungen sind, die erforderlich sind, um ein solches Ziel zu erreichen.

Das vielleicht unveränderlichste der vielen Hindernisse für diese Art von Wachstum ist die Verfügbarkeit von qualifiziertem Management. Viele der erfolgreichsten CDCUs wurden von einigen sehr disziplinierten und motivierten Personen entwickelt und verwaltet. Es hat in der Regel Jahre gedauert, bis sie ihre Institutionen zu dem Erfolg geführt haben, den sie genießen – zusätzlich zu dem 18- bis 36-monatigen Charterprozess. Einer der Hauptgründe dafür ist, dass es Zeit braucht, um die Fähigkeit zu entwickeln, ein umfassendes Dienstleistungsspektrum anzubieten – beispielsweise von der Annahme von Einlagen und der Vergabe von Privatkrediten bis hin zur Bereitstellung von Geldautomaten, Hypotheken und gewerblichen Krediten. Es erfordert ein starkes Missionsbewusstsein, die allgemein schlechte Bezahlung und die Aussichten auf persönliches Wachstum zu überwinden, die mit dieser Arbeit über einen längeren Zeitraum einhergehen. Mehrere Tausend solcher Leute zu finden, die mit Finanzprodukten und -dienstleistungen vertraut sind und die eine neue Generation von CDCUs auf nationaler Ebene aufbauen, initiieren und verwalten können, ist ein unwahrscheinlicher Vorschlag. Hinzu kommt die Schwierigkeit, das Kapital und andere Ressourcen zu finden, die für eine erfolgreiche Inbetriebnahme und die konsequente Lieferung der gesamten Produktpalette erforderlich sind. Die Tatsache, dass bestehende CDCUs, die als Plattform für zukünftiges Branchenwachstum dienen, auch zusätzliches Kapital, Liquidität, Ressourcen, Informationen und Bildungskapazitäten benötigen, erhöht lediglich die Herausforderung für das Wachstum der Branche.

Unter diesen Umständen grenzt es an irrationalen Überschwang, die Zahl der CDCUs zu vervierfachen. Obwohl viel getan wurde, bleibt der Sektor angesichts der Bedürfnisse winzig.

Die folgenden Vorschläge sind strukturiert, um den Überschwang durch eine Kombination von Strategien zu rationalisieren, die Ressourcen, Leistungsfähigkeit und Beteiligung der Bürger stärken und erweitern:

1. Effektiver mit den vorhandenen Ressourcen in der Kreditgenossenschaft arbeiten

Als Reaktion auf die zentralen Herausforderungen von Zeit und Management hat die NCUA in den letzten Jahren zwei wichtige Schritte unternommen:

  • Initiierung des Express-Charterprogramms, das den Charterprozess durch die Verwendung von Mustergeschäftsplänen und -dokumentation verkürzt. Dies reduziert den Zeit- und Ressourcenaufwand für Start-CDCUs drastisch.
  • Initiierung eines Programms, das bestehende Kreditgenossenschaften auffordert, Aktionspläne für die Gemeinschaft vorzulegen, um sie zu ermutigen, Zweigstellen in einkommensschwachen Vierteln zu gründen. Diese Zweigstellen können nach ihrer Inbetriebnahme als CDCUs ausgegliedert werden – ein Schritt, der die Einbindung von kritischem Community-basiertem Wissen und Management in den laufenden Betrieb der Einheit sicherstellen könnte. In den letzten Jahren ist die Zahl der Kreditgenossenschaften, die im Rahmen dieser Initiative in einkommensschwache Gebiete expandieren, von neun auf 150 gestiegen.

Die Kreditgenossenschaftsbranche profitiert auch von der Verfügbarkeit der Credit Union Service Organization (CUSO)-Struktur. CUSOs können von Kreditgenossenschaften oder CDCUs gegründet werden, um Skaleneffekte zu erzielen, indem Ressourcen zusammengelegt und gemeinsam Produkte und Dienstleistungen auf lokaler, regionaler oder nationaler Ebene bereitgestellt werden. Es gibt auch ein umfassendes Netzwerk von Credit Union Leagues in den Vereinigten Staaten, das verwendet werden kann, um ähnliche Ziele zu erreichen. CUSOs und Credit Union Leagues können und sollten von CDCUs bei der Entwicklung von Geldautomaten, Kreditkarten, Datenverarbeitung, Hypothekendarlehen, Geschäftskrediten und anderen fortschrittlicheren Finanzdienstleistungen über die CDCU-Plattform zu größerem Vorteil genutzt werden. Darüber hinaus gibt es etwa 30 zentrale Kreditgenossenschaften, die über eine Reihe von Depot- und Anlageinstrumenten Liquidität bereitstellen können. Alle diese Einrichtungen sind bestrebt, das Wachstum und die Effektivität von Kreditgenossenschaften zu fördern, und ein sicherer Test für die Lebensfähigkeit einer CDCU ist das Ausmaß, in dem sie sie nutzt. Was in dieser Gleichung jedoch am dringendsten benötigt wird, ist eine konzertierte Anstrengung dieser Branchenressourcen, um Finanzprodukte und -dienstleistungen für Personen mit niedrigem und sehr niedrigem Einkommen zu koordinieren und zu bündeln – um zu zeigen, wie Kreditvergabe und Investitionen tatsächlich profitabel und einfach sein können von regulären Kreditgenossenschaften sowie CDCUs durchgeführt. Dies ist ein Job, den die Handelsorganisationen, CUNA und die Credit Union Leagues gut tun würden.

2. Entwickeln Sie replizierbare Portfolioliquiditäts- und Kapitalisierungsstrategien

Die Branche war in ihren verschiedenen Ansätzen zur Bereitstellung und Unterstützung von CDCU-Finanzierungen sehr kreativ. Der revolvierende Kreditfonds der NCUA in Höhe von 10,6 Millionen US-Dollar ist mit seiner Liquiditätskapazität und den jährlichen Zuschüssen für technische Hilfe eine hervorragende Ressource. Noch kritischer ist das Sekundärkapitalprodukt der NFCDCU. Der regulatorische Schwerpunkt auf Kapital stellt für viele CDCUs eine besondere Herausforderung dar, was sich häufig in Vermögensbeschränkungen niederschlägt, die ihrem Auftrag zuwiderlaufen, und in einigen Fällen zu einer Lähmung der Kreditvergabe führt. Im Rahmen des Sekundärkapitalprogramms können CDCUs fünf- bis siebenjährige kostengünstiges Geld auf nachrangiger Basis leihen, das für einen bestimmten Zeitraum als Kapital gilt. Solange der Schwerpunkt bestehen bleibt, muss noch viel mehr getan werden, um das Kapital für CDCUs zu erweitern. Insbesondere in drei Bereichen besteht Handlungsbedarf:

  • Viele CDCUs haben ein niedriges Verhältnis von Krediten zu Einlagen. Andere haben ein zu hohes Verhältnis. Beide Gruppen haben einen anhaltenden Bedarf an kostengünstigen Einlagen. Eine zentrale Federal Reserve, die ungenutzte Mittel auf liquiden CDCUs für kurze Zeit auf CDCUs mit Finanzierungsbedarf umschichten kann, wäre sehr hilfreich. Diese Funktion wird derzeit von einigen Zentralen der Kreditgenossenschaften wahrgenommen, ist jedoch fragmentiert. Das Konzept könnte durch eine Verwaltung von Kreditbeteiligungen ergänzt werden, die sowohl der Erhöhung der Kreditsalden bei zu liquiden CDCUs als auch der Risikostreuung für alle Beteiligten dienen könnte.
  • Die Gelder für Sekundärkapital müssen erheblich aufgestockt und die Bedingungen müssen geändert werden, um den Betrieb der CDCU besser zu unterstützen und die regulatorischen Anforderungen besser zu erfüllen.
  • Während CDCUs ausgezeichnete Straßenkreditgeber sind, verfügen nur sehr wenige CDCUs über Mitarbeiter und Vorstände, die die verschiedenen Schlüsselfunktionen des Portfoliomanagements erfüllen können. Insbesondere sind ihrer Fähigkeit, den Kapitalbedarf im Zusammenhang mit Wachstum, Einlagen- und Portfolio-Mix, Preis/Risiko, Personalkosten bis zur Lieferung und dergleichen zu prognostizieren, Grenzen gesetzt. Diese Fähigkeiten können die Verwaltung knapper Ressourcen erheblich verbessern. Die NFCDCU hat in Abstimmung mit der Southern New Hampshire University ein Schulungsprogramm für CDCU-Manager, Mitarbeiter und Vorstände eingerichtet. Es sind zusätzliche Kapazitäten erforderlich, um diese Schulung allen CDCUs auf einer fortlaufenden, interaktiven Basis zur Verfügung zu stellen.

Auch dies ist eine Aufgabe, die die Handelsorganisationen, CUNA und die Credit Union Leagues anführen könnten.

3. Unternehmerische Ausbildung entwickeln und fördern

Die Entwicklung in Gebieten mit niedrigem Einkommen beschränkt sich nicht auf Hypotheken, Autokredite, Privatkredite, Eigenheimkapital und Sparen. Auch kleine Unternehmen müssen bedient werden. Obwohl eine Reihe von CDCUs erfolgreich Kredite an Unternehmen vergeben, sind die meisten in erster Linie auf Verbraucherkredite ausgerichtet und verfügen weder über eine fundierte Ausbildung im Bereich Unternehmertum noch in der Kreditvergabe. Dennoch haben ihre Mitglieder – und die Gemeinschaften, denen sie dienen – einen erheblichen Bedarf an Fähigkeiten in diesem Bereich. Zur Kapazitätssteigerung sollten standardisierte, einfache Trainingsmodule entwickelt werden. Die Zusammenarbeit mit Einrichtungen, die bereits Basisausbildungsmodule entwickelt haben, wie der National Foundation for Teaching Entrepreneurship, den Business Information Centers und Small Business Development Centers der SBA sowie zahlreichen Entwicklungsorganisationen für Kleinstunternehmen, würde das Rad nicht neu erfinden.

Die Schulung sollte in zwei Teile gegliedert werden, einen für die Mitglieder und einen für das CDCU-Management:

A. Für CDCU-Mitglieder:

Viele Organisationen (z. B. SBDCs, Microenterprise Development Organizations) verfügen über standardisierte Bildungs- und Finanzmodule, die Größe, Art, Anforderungen und Kosten von Einsparungen und Krediten in verschiedenen Phasen der unternehmerischen Entwicklung beschreiben. Sie könnten innerhalb der folgenden allgemeinen Richtlinien direkt über die CDCUs bereitgestellt werden:

  • Es sollte eine allgemeine Reihenfolge der Prioritäten nach Stufen festgelegt werden: Sparkredit, Transaktionskredit, Privatkredit (Karten, Eigenheimkauf), Mikrokredit, konventioneller Geschäftskredit, Eigenkapitalinstrumente
  • Den Teilnehmern sollten Optionen zur Anpassung lokaler Produkte und Dienstleistungen an den Markt und ihren Kredithunger offenstehen
  • Die Ausbildung und die persönliche Kreditentwicklung sollten Unternehmer zu Handlungen und Leistungen führen, die mit den Kreditkriterien der CDCU übereinstimmen, und ihnen so einen nahtlosen Übergang von der Ausbildung zur Finanzierung ermöglichen
  • Das Modul soll Unternehmer weiter auf die Gestaltung konventioneller Finanzierungen jenseits der CDCU hinarbeiten (z. B. konventionelles Bankwesen).

B. Für CDCU-Mitarbeiter und Vorstände

Die Bildungs- und Finanzmodule für CDCU-Mitarbeiter und -Vorstände könnten webbasiert sein und die folgenden Funktionen umfassen:

  • Grundlegende Kreditanalyse und Richtlinien
  • Grundlegende Risiko-/Preisanalyse und Prognose für Geschäftskreditportfolios
  • Ein Online-Helpdesk für alle teilnehmenden CDCUs eingerichtet
  • Ein Schwarzes Brett, auf dem die Teilnehmer über Hot-Links Informationen zum Nutzen lokaler Initiativen veröffentlichen können
  • Ein betreuter Chatroom
  • Ein Newsletter
  • Einfachheit auf Knopfdruck

Diese Module sollten ausreichend flexibel sein, damit sich die teilnehmenden CDCUs an die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Gemeinschaften anpassen können. Sicherlich sind nicht alle CDCUs in der Lage, solche Strategien umzusetzen, aber mit der richtigen Konzipierung durch die Handelsorganisationen in Zusammenarbeit mit Geldgebern, CUNA und den Credit Union Leagues könnten sie erfolgreich verfolgt werden.

wo ist die mondfinsternis

4. Erweitern Sie individuelle Entwicklungskonten

Vierzig Morgen und ein Maultier haben vorher gearbeitet. So auch der GI-Plan. Unter den Bevölkerungsgruppen mit niedrigem Einkommen ist die Spardisziplin mindestens genauso schwierig und oft kritischer als das Kreditgeschäft. Es muss noch viel mehr getan werden, um das Sparen und den Vermögensaufbau im Allgemeinen zu fördern. Das Individual Development Account (IDA) ist ein großartiger Ausgangspunkt, und die CDCUs, ihre Handelsorganisationen und Geldgeber sollten daran arbeiten, dieses Produkt erheblich zu erweitern.

Das individuelle Entwicklungskonto ist ein Sparkonto, auf dem die Ersparnisse der Person durch eine externe Quelle ausgeglichen werden. Guthaben auf dem Konto sind auf bestimmte Zwecke beschränkt, wie zB Wohneigentumsförderung, Unternehmensgründung, Berufs- und Hochschulbildung. Es gibt eine fragmentierte – aber nationale – Bewegung, diese Art von Konten als einen entscheidenden Mechanismus für den Vermögensaufbau in Gemeinschaften mit niedrigem Einkommen aufzubauen. Wegen (i) der einzigartigen Beziehung, die CDCUs zu ihren Mitgliedern haben; (ii) die Tatsache, dass alle eingeschränkten Nutzungen im Haus untergebracht werden können; und (iii) die Tatsache, dass CDCUs im Kontext von Aufsichtsbehörden und Wirtschaftsprüfern verwaltet werden, stellen eine ideale Plattform für die Bereitstellung dieses Dienstes in einkommensschwachen Gemeinden im ganzen Land dar.

Die NFCDCU hat für 25 ihrer CDCUs ein Programm gestartet, um mit der Bereitstellung dieser Art von Konten zu beginnen. Aber das Geld, das für Matching-Maßnahmen zur Verfügung steht, geht nur in die Zehntausende. Es sollte in die Millionen gehen – zumal diese Konten oft die ersten Ersparnisse darstellen, die der Einzelne je beiseitegelegt hat. Zusätzliche Mittel sollten auch einen neuen Ansatz ermöglichen: die Initiierung eines IDA-Programms, das sich auf Gymnasiasten konzentriert und in Zusammenarbeit mit Gymnasien von der lokalen CDCU verwaltet wird.

5. Gründung von Jugendkreditgenossenschaften

Da Kreditgenossenschaften auf die Grundlagen der Finanzvermittlung abzielen, sind sie die ideale Plattform, um Jugendliche praxisnah in Finanzfragen aufzuklären. Viele reguläre Kreditgenossenschaften im ganzen Land pflegen Beziehungen zu High Schools. Das Ziel ist jedoch mehr als nur erzieherisch: Es besteht darin, ihnen zu helfen, Kredite zu erwerben, bis viele von ihnen eine Arbeit aufnehmen.

Eine Reihe von CUs und CDCUs haben Jugendkreditgenossenschaften gegründet. Der Schwerpunkt liegt auf dem Sparen, könnte aber auch auf Verbraucherfinanzierungen und die Entwicklung einer persönlichen Kredithistorie ausgeweitet werden. Es könnte sogar noch effektiver sein, wenn es mit Jugend-IDAs gekoppelt wird. Auf die eine oder andere Weise muss das Konzept standardisiert, formalisiert und auf eine Zielgruppe der Mittelstufe und Oberstufe erweitert werden.

Neben der Ausbildung junger Menschen in Finanzdynamik könnte sich die Aktivität als hervorragende Quelle für neue Mitglieder erweisen. Dies ist die Art von Initiative, die auf CDCU-Ebene im Kontext ihrer spezifischen Gemeinschaft gestartet werden muss. Aber die NFCDCU und CUNA könnten zusätzliche Hilfestellung bei der Konfektionierung des Konzepts für eine breitere Anwendung und Akzeptanz bieten.

6. Regulierungsrichtlinien und -verfahren an den Kontext der CDCU-Ziele anpassen

NCUA-Richtlinien und -Verfahren haben einen erheblichen Einfluss auf die Fähigkeit von CDCUs, zu überleben und zu gedeihen. Im gesamten Regulierungsbereich werden die traditionellen Standards für das Underwriting, die Bewertung und die Überwachung der Kredit- und Portfolioperformance zunehmend kodifiziert und pauschal angewendet. Die Risikobewertung scheint sich einer Wissenschaft mit klaren Siedepunkten zu nähern. Schön und gut. Diese werden jedoch weitgehend im Kontext des konventionellen Kreditgeschäfts und der Peer-Ratios in Bezug auf Eigenkapital, Leverage, Rentabilität, ROE und Liquidität definiert, die Banken teilen. Alle diese Verhältnisse summieren sich zu der Forderung, dass die Kreditverluste eines durchschnittlichen Portfolios unter der 1-Prozent-Marge bleiben (dies ist eine Standardzahl: die Sätze unterscheiden sich je nach Art des Vermögenswertes) und dass die Kreditvergabe nach dieser maximalen Marge geregelt wird. Diese Einschränkungen lassen viele Leute außen vor. Darüber hinaus berücksichtigen sie nicht unbedingt die kostenintensive Transaktionsstruktur, die viele CDCUs in ihren Bemühungen aufrechterhalten, einer einkommensschwächeren Bevölkerung zu dienen.

Im unteren Einkommensbereich ist mit höheren Zahlungsausfällen und Kreditverlusten zu rechnen. Die Regulierungsbehörden trösten sich, indem sie mehr Kapital benötigen. Es ist ein stumpfes Instrument, eine einfache Möglichkeit, die Bedenken auszuräumen. Aber es kann der CDCU auch Beschränkungen auferlegen, die die Erfüllung ihrer Aufgaben behindern – ohne die Institution notwendigerweise sicherer oder besser in ihrer Tätigkeit zu machen.

Notwendig ist eine Akzentverschiebung. Ein Kreditgeber mit einer Ausfallquote von 5 % und einer Verlustquote von 1 % ist ein viel besserer Kreditgeber als einer mit einer Ausfallquote von 2 % und einer Verlustquote von 1 %: Der erste Kreditgeber zielt auf ein Kreditprofil mit höherem Risiko ab (z der Kunde möglicherweise keine gute Kreditwürdigkeit hat) und die Bereitstellung von CDCU-Ressourcen, um diesen Kunden auf dem neuesten Stand zu halten, während der zweite Kreditgeber diesem Kunden keine Chance gibt. Kurz gesagt, der erste Kreditgeber verwaltet das Risiko; der zweite Kreditgeber nimmt nur Bestellungen entgegen. Die Qualität eines Instituts, dessen Aufgabe es ist, eine Gruppe mit höherem Risiko zu bedienen, wird mehr durch die Fähigkeit zur Verwaltung seiner Kreditnehmer bestimmt als durch die Höhe der Ausfälle oder Verluste im Vergleich zur Norm. Zusätzliches Kapital ist sicherlich erforderlich, aber es ist nicht das entscheidende Thema und sollte auch nicht der Härtetest sein. Wenn etwas entscheidend ist, ist es der diskretionäre Cashflow des Kreditgebers (und dies gilt für alle Kreditgeber). Der frei verfügbare Cashflow bezieht sich auf den Ermessensspielraum, den ein Kreditgeber bei Entscheidungen über Preisgestaltung, Laufzeit, Risiko, Dienstleistungen, Personalausstattung und Wachstum hat, bestimmt durch die Stärke und Beständigkeit seiner historischen und prognostizierten operativen Cashflows. Neben dem diskretionären Cashflow gibt es weitere qualifizierende Faktoren, die die Höhe der vorsichtigen Kapitalisierung bestimmen, und diese sollten im Rahmen der CDCU-Mission expliziter in die Analyse der regulatorischen Kennzahlen einbezogen werden.

D. Wie können Banken, Agenturen und andere Institutionen mit einer Verpflichtung zur Gemeindeentwicklung die Vorteile und Erträge der Kreditgenossenschaftsstruktur für Gemeindeentwicklung maximieren?

1. Bankanlagemodul

1984 gab die Manufacturers Hanover Bank ihre Absicht bekannt, eine Filiale im Lower East Side von Manhattan zu schließen. Aktivisten in der Gemeinde starteten eine CRA-Herausforderung für den Umzug und beauftragten gleichzeitig die NFCDCU, um festzustellen, ob eine CDCU die Lücke schließen könnte. Unter Druck stellte die Bank schließlich Zuschüsse, zinsgünstige Einlagen und einen ermäßigten Preis für ihre frei gewordene Filiale bereit. Vierzehn Jahre später ist die Lower East Side FCU mit ihren weitreichenden und innovativen Produkten und Dienstleistungen heute ein 6-Millionen-Dollar-Unternehmen mit über 3.000 Mitgliedern und zwei Niederlassungen, das eine entscheidende Position für das wirtschaftliche Wohlergehen seiner Gemeinde einnimmt.

Es gibt eine Reihe von Beispielen dafür, wie CDCUs in von Banken verlassene Gebiete vordringen, Geschäftsbücher aufnehmen und den Kreis der Teilnehmer erweitern. Wie bereits erwähnt, ist die Führung einer Bankfiliale in einem Niedrigeinkommensbereich aus rein finanztechnischer Sicht zunehmend ein Verlustführer für Geschäftsbanken. Gleichzeitig sind Banken verpflichtet, diese Bevölkerungsgruppen zu bedienen. Ebenso Versicherungsunternehmen, Versorgungsunternehmen, die Kommunikationsindustrie und andere. Die Frage ist: Warum nicht Einrichtungen wie die CDCUs unterstützen, die eine bessere und nachhaltigere Arbeit bei der Bereitstellung von Kapital und Dienstleistungen leisten können? Wenn die Kapitalisierung einer CDCU zwischen 250.000 und 500.000 US-Dollar kostet, warum sollte eine Bank dies nicht unter dem Gesichtspunkt der Rentabilität berücksichtigen – eine Full-Service-Filiale könnte innerhalb von zwei oder drei Jahren so viel verlieren.

Ein standardisiertes Paket für Bankinvestitionen in CDCUs sollte entwickelt werden und ein Modell zur Einbeziehung der Beiträge anderer interessierter Unternehmen (z. B. Versorgungsunternehmen) sollte beigefügt werden.

Hier sind einige der Elemente, die in ein Paket gepackt werden könnten, das einer Bank Vorteile bietet, die über die Möglichkeit hinausgehen, eine unrentable Filiale zu schließen:

  • Empfehlungen: Kredite, die nicht den Parametern des Bankportfolios entsprechen, können an die CDCU . verwiesen werden
  • Herkunft: Wenn die Bank Kredite für CRA-Zwecke wünscht, z. B. Hypotheken für Eigenheime, kann die CDCU gegen eine Gebühr als Underwriter fungieren. Dies könnte insbesondere für unterkapitalisierte CDCUs hilfreich sein, die Hypotheken für Eigenheime, gewerbliche Kredite und andere große Ticketartikel verkaufen müssen.
  • Kreditbeteiligungen oder Gemeinschaftskredite: Die CDCU behält den Kreditnehmer der Bank im Auge, was der Risikominimierung ohne zusätzliche Kosten für die Bank dient.
  • Einlagen: Einige Banken möchten möglicherweise die Einlagen von Kunden mit geringem Einkommen, haben jedoch nicht die Möglichkeit, gute Kredite zu vergeben und sie zu bedienen. Warum nicht einen bescheiden profitablen Mechanismus schaffen, der die Kreditvergabebemühungen der CDCU finanziert und/oder unterstützt? Die Bedingungen können sich an den Kosten und der Laufzeit der Einlagen orientieren.
  • Cross-Selling: Eine Bank möchte ein Produkt wie Kreditkarten oder Versicherungen an die Zielgruppe verkaufen? Verkaufen Sie das Produkt über die CDCU.
  • High-Volume- High-End-Produkte und -Dienstleistungen: Nicht alle Menschen in einem Gebiet mit niedrigem Einkommen haben ein niedriges Einkommen, und nicht alle Menschen mit niedrigem Einkommen liegen außerhalb der sozioökonomischen Parameter für Produkte mit hohem Volumen. Können Banken Kooperationen mit CDCUs arrangieren, um qualifizierten CDCU-Mitgliedern kostengünstige Hypothekendarlehen und Autokredite sowie wichtige Geldautomatenfunktionen zur Verfügung zu stellen? Ja, mit Vorteilen für alle drei Parteien.

Es soll gezeigt werden, dass Banken und andere Institutionen, die sich für eine Gemeinschaft engagieren, den Nutzen und die Rendite durch Investitionen in eine CDCU-Struktur maximieren können. Was haben sie davon? Zinsen auf Kapitalanleihen, Einlagen, Dealflow, Outlet für bestimmte Produkte. Diese können alle gemessen und im Hinblick auf Wachstum und Rentabilität gesteuert werden. Aber es gibt noch einen weiteren entscheidenden Vorteil: Bei der CDCU gibt es Entscheidungsträger, die sich mit den Bedürfnissen und Persönlichkeiten der Gemeinschaft auskennen; und sie arbeiten hart und effizient daran, Kapital in Bereichen aufzubauen, für die die Bank (Versicherungsunternehmen oder Versorgungsunternehmen) ausgelegt ist. In einer Zeit, in der selbst Full-Service-Filialen keine Entscheidungsträger mehr haben, macht dies die CDCU zu einem noch wichtigeren Community-Partner.

2. Agenturmodule

Viele Bundes-, Landes- und Kommunalbehörden zielen darauf ab, dieselben Wahlkreise zu bedienen, die von den CDCUs bedient werden. Einige CDCUs haben die Nutzung dieser Agenturen maximiert, aber im Großen und Ganzen gibt es erheblichen Raum für Verbesserungen und Erweiterungen. Replizierbare Module zur Verwendung auf nationaler Ebene sollten entwickelt werden für die Arbeit mit:

  • Die Federal Home Loan Banks. Mit ihren Vorschüssen für erschwinglichen Wohnraum und kommunalen Investitionen können die FHLBs erhebliche Liquidität zu sehr niedrigen Sätzen für eine Reihe wichtiger kommunaler Entwicklungsaktivitäten bereitstellen.
  • Die Small Business Administration (SBA). Die Programme SBA 7(a) und Mikrokredite stellen für CDCUs entscheidende Möglichkeiten dar, das Dienstleistungsangebot für ihre Mitgliedsgruppen zu verbessern und Überschüsse, Kapital und Liquidität zu steigern. Auch die Unterstützung bei der unternehmerischen Kreditvergabe ist ein attraktives Merkmal einer engeren Zusammenarbeit mit der SBVg.
  • Ministerium für Wohnen und Stadtentwicklung (HUD). Die Programme CDBG und HUD 108 richten sich beide an einkommensschwache Bevölkerungsgruppen und Volkszählungsgebiete. Planungsgelder und Projektkapital stehen zur Verfügung, und die CDCUs könnten das Geld in vielen Fällen umsichtiger und gezielter einsetzen.
  • Verwaltung für wirtschaftliche Entwicklung (EDA). Die gemeinsame Kreditvergabe mit revolvierenden Kreditfonds (RLFs) der EDA ist ein klarer Gewinner, insbesondere für CDCUs mit Größenbeschränkungen.
  • USDA Intermediary Relending Program (IRP). Diese revolvierenden Kreditfonds im ländlichen Raum können auf Beteiligungsbasis mit CDCU-Darlehen eine hervorragende und kostengünstige Finanzierung bieten.
  • Bureau of Indian Affairs (BIA). Der Peer-Lending-Mechanismus der Kreditgenossenschaft in Kombination mit der Betonung des schrittweisen Sparens ist eine ausgezeichnete Struktur für Stammesnationen.
  • Staatliche und lokale Behörden. Standardisierte Beziehungen auf der Grundlage erfolgreicher Kooperationen sollten entworfen, erläutert und allen CDCUs zugänglich gemacht werden. Durch die Zusammenarbeit mit staatlichen Wohnungsbaufinanzierern könnten insbesondere Fortschritte bei Wohneigentum, Wohnrehabilitation und Eigenheimdarlehen erzielt werden.

Neben der Etablierung von Modellen für Partnerschaften und Anlaufstellen müssen die Agenturprogramme im Hinblick auf Freundlichkeit überprüft werden. Wie die SBA in Washington Heights herausfand, ist es eine Sache, den richtigen Partner zu finden, eine andere, ein Programm zu strukturieren, das diesem Partner hilft, auf Straßenebene zu arbeiten.

V. Schlussfolgerung

Eine CDCU, die in alle erdenklichen Richtungen vorgestoßen ist, um finanzielle Ressourcen zu nutzen und den Dienst für ihre einkommensschwachen Mitglieder zu maximieren, ist die Bethex Federal Credit Union in der Bronx. Bethex war eine der CDCUs – zusammen mit dem Neighborhood Trust – die 1999 bei der SBA auftauchte und forderte, in Washington Heights Geschäfte zu machen.

Bethex, mit einem Vermögen von 7 Millionen US-Dollar und 7.750 Mitgliedern, eröffnet drei Filialen, zwei Filialen in Gebieten ohne Banken und eine dritte Filiale in Hunts Point, wo Hunderte von Geringverdienern in der Lebensmittelverteilungsbranche ihre Besonderheiten finden Transaktionserfordernisse, die von den bestehenden Bankfilialen nur unzureichend abgedeckt werden. Bethex war auch in den Nachrichten für den Aufbau einer Partnerschaft mit Scheckeinlöse-Outfits in ganz New York City. Während die Partnerschaft von einigen in der Branche kritisiert wird, weil sie die Kosten für das Einlösen von Schecks für den Verbraucher nicht senkt, ermöglicht sie Bethex-Mitgliedern, Einzahlungen und Bargeldzahlungen überall in der Stadt vorzunehmen – eine entscheidende zeitsparende Innovation. Eine weitere Innovation: die Nutzung eines branchenbasierten Dienstes der Kreditgenossenschaft, der den Mitgliedern 12 Stunden am Tag Kreditberatung in sieben verschiedenen Sprachen anbietet. Bethex war auch maßgeblich an der Entwicklung des New York City Financial Network Action Consortium (NYCNAC) beteiligt, einer Serviceorganisation, die vier New Yorker CDCUs betreut und ihnen dabei hilft, Geldautomaten zu erweitern, Kredit- und Debitkarten einzurichten, Kreditbeteiligungen zu tätigen, die New York City zu nutzen Capital Access Program der Economic Development Corporation für Kleinunternehmensdarlehen, arrangieren kostenlose Rechtsdienstleistungen und beschaffen unter anderem Gelder. NYCNAC war der Schlüsselarchitekt bei der Unterstützung von Bethex bei der Eröffnung seiner zusätzlichen Filialen.

All diese Initiativen ergänzen die Arbeit, die Bethex in den letzten 30 Jahren geleistet hat, darunter: Vermittlung von zinsgünstigen Einlagen mehrerer Großbanken, aktive Nutzung der Hypothekenbank- und VISA-Kartendienste der staatlichen Credit Union League, Zuschüsse der CDFI-Fonds des US-Finanzministeriums sowie Zuschüsse und Finanzierungen der NFCDCU. Bethex hat auch sein Portfolio diversifiziert, indem es zwei ehemalige Kreditgenossenschaften übernommen hat, die Menschen mit mittlerem Einkommen in der Region betreuen – eine wichtige Portfoliostrategie zur Förderung der Nachhaltigkeit.

Alle diese Initiativen sind reproduzierbar. Bethex dient eindeutig als Modell dafür, wie CDCUs skalieren und ihre einkommensschwachen Bevölkerungsgruppen effektiv und effizient bedienen können. Aber es gibt einen (leider nur zu reproduzierenden) Teil des Modells, der die Schwäche der Branche verkörpert: Bethex hatte in den ersten 18 Jahren seines Bestehens nicht das Geld, um seinem Manager ein Gehalt zu zahlen. Angesichts der Energie und der Vorteile, die Bethex in die Bronx gebracht hat – und die andere CDCUs in ihre Gebiete bringen können – ist dies die Art von Schwäche, die die Branche überwinden muss. Mit dem richtigen Engagement und einer konzertierten Anstrengung auf allen Seiten – Banken, regulären Kreditgenossenschaften, Aufsichtsbehörden, Handelsorganisationen und Agenturen – in Kombination mit einigen der oben untersuchten Strategien kann diese Art von Schwäche überwunden werden.

Zitiertes Werk

Die in diesem Papier zitierten Finanzinformationen stammen aus:

Kreditgenossenschaften mit geringem Einkommen 1999 Jahresbericht, herausgegeben vom National Credit Union Administration Office of Community Development Credit Unions (2000)

wie lange braucht der mond um die sonne zu umkreisen

Historische Daten stammen aus:

Der 25. Jahrestagsbericht der National Federation of Community Development Credit Unions, veröffentlicht von der NFCDCU (2000)