Lohngleichheit festigen

Dass Frauen für die gleiche Arbeit schlechter bezahlt werden als Männer, ist inakzeptabel. Doch als Länder Firmen benennen und beschämen, um Lohnunterschiede zu bekämpfen , ist etwas Vorsicht geboten. Unternehmen sind keine Länder, und Gleichberechtigung innerhalb der Unternehmen kann nur wenig Gleichberechtigung in der Wirtschaft bedeuten. So wird beispielsweise die Vergabe von Niedriglohnjobs, in denen weibliche Arbeitnehmer die Mehrheit stellen (Krankenschwestern gegenüber Ärzten), die Lohngleichheit für die verbleibenden Arbeitnehmer im Unternehmen verbessern. Aber damit würden die Ursachen nicht angegangen – wir brauchen mehr Pfleger und Ärztinnen. Für die Am ehrgeizigsten der Weltbankgruppe Schauen Sie sich an, wie es seine Mitarbeiter bezahlt, wir haben ein neue Methodik das zerlegt, was wie ein großes Gehaltsgefälle in der Institution aussieht, und zeigt die komplexen Probleme auf, mit denen sich Unternehmen auseinandersetzen müssen, wenn sie ähnliche Analysen durchführen.





Das Problem verstehen

Um Ideen zu korrigieren, stellen Sie sich ein Unternehmen mit zwei Arten von Jobs vor: Jobs vom Typ A werden mit 1.000 US-Dollar pro Jahr und Jobs vom Typ B mit 2.000 US-Dollar pro Jahr bezahlt. Wenn das Unternehmen in jedem Job die gleiche Anzahl von Frauen und Männern einstellt, sie im gleichen Tempo befördert und Mitarbeiter aus jedem Pool auf die gleiche Weise ausscheiden, wird es im Unternehmen keine Lohnunterschiede geben.



Folglich können Lohnunterschiede innerhalb eines Unternehmens aus einem von vier verschiedenen Gründen entstehen.



  1. Geschlechterzusammensetzung der Neueinstellungen: In Typ-A-Stellen werden möglicherweise mehr Frauen eingestellt als in Typ-B-Stellen.
  2. Einstiegsgehälter: Die Einstiegsgehälter für Frauen in Berufen des Typs A (oder Typ B) können sich von denen der Männer unterscheiden. Vielleicht erhalten die Frauen in Typ-A-Jobs 800 Dollar und die Männer 1.200 Dollar, wenn sie beitreten; aktuelle Forschungsergebnisse dass Männer beim Eintritt in eine neue Stelle eher verhandeln, was zu höheren Einstiegsgehältern führt.
  3. Gehaltserhöhung: Frauen können zu einem geringeren Satz von Berufen des Typs A in den Typ B befördert werden.
  4. Fluktuation: Frauen in Typ-B-Arbeitsplätzen sind möglicherweise eher verlassen als Männer in Typ-B-Arbeitsplätzen und Frauen in Typ-A-Arbeitsplätzen.

Darüber hinaus verfügt jedes Unternehmen über eine Pipeline, die eine zeitliche Verbindung zwischen der Einstellung von gestern und der Einstellung von heute herstellt. Nehmen wir in unserem Beispiel an, dass die meisten Mitarbeiter des Typs B innerhalb des Unternehmens eingestellt werden, was 10 Jahre dauert, um einen Mitarbeiter von Typ A zu Typ B zu befördern. Dann, selbst wenn die Einstellung heute völlig fair ist, würden mehr Männer als Typ eingestellt War gestern noch ein Angestellter, wird es heute mehr Männer in Typ-B-Jobs geben – was eine Lohnungleichheit einführt, die von historischen Einstellungsmustern geerbt wurde.



Die Lösung für jede dieser Disparitäten ist unterschiedlich – zum Beispiel erfordert die unterschiedliche Fluktuation, dass das Unternehmen talentierte Frauen in hochbezahlten Jobs hält, während Disparitäten aufgrund der Mitarbeiterzusammensetzung die Rekrutierung von Frauen in Spitzenpositionen erfordern.



Eine dynamische Dekompositionsmethodik

Um das Gender Pay Gap zu evaluieren, haben wir eine neue dynamische Dekompositionsmethode entwickelt. Wir begannen mit Daten zu allen Mitarbeitern der Weltbankgruppe (WBG) von 1987 bis 2015, mit anonymisierten Informationen zu Gehältern, Berufsbezeichnung und Beförderungen. Ausgehend von 1987 als Startjahr haben wir dann nach einem (geschätzten) Gehaltsgenerierungsprozess die Gehälter im nächsten Jahr vorhergesagt, Mitarbeiter abgezogen, die unsere simulierte WBG verlassen haben, und neue Mitarbeiter eingestellt. Dies ermöglichte es uns Jahr für Jahr, die Verteilung der Gehälter für 2015 vorherzusagen, die bemerkenswert nahe an den tatsächlichen Daten lag. Dieser Gehaltssimulator ermöglichte es uns dann, jede Quelle von Lohnunterschieden zu schließen, um die heutige Kluft in ihre Bestandteile zu zerlegen.



Ergebnisse

Auf den ersten Blick hat die WBG ein riesiges Lohnunterschiedsproblem. Frauen in der Einrichtung verdienten 2015 77 Prozent dessen, was Männer verdienten, und obwohl dies viel besser ist als die 52 Prozent, die wir 1987 beobachtet haben, ist es alles andere als ideal. Aber auch bei der WBG gab es seit 1987 enorme Veränderungen, und die Abbildungen 1, 2 und 3 verdeutlichen, wie sich jede der oben skizzierten Dynamiken auf unsere Interpretation dieser Lücke auswirkt.

1987 (Abbildung 1) wurden die meisten Frauen in Verwaltungspositionen (bekannt als GA-GD-Positionen) und die meisten Männer in besser bezahlten technischen und Führungspositionen (GE+) eingestellt. Seitdem ist der Anteil der Frauen, die in GE+-Positionen eingestellt wurden, ziemlich schnell gestiegen (er ist jetzt fast gleich), aber der Anteil der Männer, die in Verwaltungspositionen eingestellt wurden, rührte sich kaum. Selbst bei heute gleichen Einstellungsmöglichkeiten bei GE+ wird die historisch niedrige Einstellung von Frauen dazu führen, dass heute weniger Frauen in höheren Positionen sind, da solche Positionen durch Beförderungen unter den Mitarbeitern getrieben werden.



Abbildung 1: Der Anteil weiblicher Neuzugänge ist bei den Mitarbeitern von GE+ gestiegen, bei GA-GD jedoch langsam gesunken Global_figure 2_WBG zahlen

Im Gegensatz zu den Unterschieden in der Arbeitsplatzzusammensetzung unterscheiden sich die Unterschiede bei den Einstiegsgehältern und der Gehaltsentwicklung je nach Besoldungsgruppe. Abbildung 2 zeigt den Unterschied zwischen den Gehältern von Frauen im Vergleich zu Männern im Laufe ihrer Karrieren; Um die Unterschiede hervorzuheben, haben wir das Gehalt der Männer, die durch die flache blaue Linie dargestellt werden, vom Trend entfernt. Ähnliche Daten haben wir auch für die Mitarbeiter von Teil 1 und Teil 2 vorgelegt – stellen Sie sich diese ungefähr als die Länder vor, die die WBG finanzieren (Teil 1) und denen, die die WBG leiht (Teil 2). Die Berufserfahrung der Mitarbeiter hängt davon ab, in welcher Besoldungsgruppe sie in die WBG eingetreten sind. So verdienen beispielsweise nach 10 Jahren bei der WBG alle Mitarbeiter, die als Besoldungsgruppe GF eingetreten sind, weniger als Teil-1-Männer, obwohl die Unterschiede bei den Einstiegsgehältern gering sind. Für Mitarbeiter, die in die Besoldungsgruppe GG eintreten, gibt es Unterschiede bei den Einstiegsgehältern, aber diese Unterschiede verstärken sich nicht im Laufe der Zeit – das Gehaltswachstum ist für Männer und Frauen ähnlich.



Abbildung 2: Die Berufserfahrung der Mitarbeiter hängt von der Einstiegsnote ab

(zum Vergrößern auf das Bild klicken)

Abbildung 3 zeigt, dass die Fluktuation bei der WBG recht hoch sein kann, steigend, wenn neue Präsidenten kommen (und oft eine Reorganisation vornehmen) und nach einiger Zeit wieder sinken (vermutlich verliert die Reform an Fahrt). Unterscheiden sich die ausscheidenden Frauen systematisch von den ausscheidenden Männern, weisen die Gehälter der Verbleibenden einen geschlechtsspezifischen Unterschied auf, auch wenn es keine Unterschiede bei Eintrittsgehältern oder Beförderungen gibt.



Abbildung 3: Fluktuation bei den WBG-Zyklen, mit neuen Präsidenten steigend und nach einiger Zeit abnehmend

Wenn man alles in der dynamischen Zerlegung zusammenfasst (Abbildung 4), kommt man zu der verblüffenden Schlussfolgerung, dass 76 Prozent des bestehenden Lohngefälles zwischen Männern und Frauen bei der WBG auf aktuelle und historische Unterschiede in der Arbeitsplatzzusammensetzung zurückzuführen sind. Von den restlichen 24 Prozent entfallen 5,4 Prozent auf Gehaltssteigerungen und 7,3 Prozent auf Einstiegsgehälter, wobei Fluktuation eine vernachlässigbare Rolle spielt. Die Diskrepanz zwischen Gehaltswachstum und Einstiegsgehältern sollte nicht verharmlost werden, da sie sich immer noch auf 3.400 US-Dollar pro Jahr belaufen. Gleichzeitig hat die Behebung von Lohnunterschieden bei der WBG weniger mit Gehaltsverhandlungen oder unterschiedlichen Beförderungen zu tun – die Mehrheit liegt daran, dass Frauen historisch gesehen nicht in höher bezahlten Jobs eingestellt wurden. Dies hat sich in den letzten 20 Jahren stark verändert und wird mit steigendem Frauenanteil in Führungspositionen die Lohnunterschiede weiter verringern. Schwieriger wird es, mehr Männer in Verwaltungspositionen zu bringen – sonst sinken die Lohnunterschiede, aber nicht auf Null.



Abbildung 4: Gender Gap am WBG zerlegen

Weitere Gedanken zur geschlechtsspezifischen Lohnungleichheit

Kleine Unterschiede bei Einstiegsgehältern und Gehaltszuwächsen sind nicht überraschend, wenn die Gehaltsskala flach ist und wenig Spielraum für Leistungsanreize und dezentrale Verhandlungen besteht. Das heißt, es kann einen Kompromiss geben zwischen der Belohnung von Leistung und dem Zulassen, dass bewusste und unbewusste Vorurteile wirksam werden. Zu unserer Überraschung fanden wir bei der WBG erhebliche Unterschiede und einen starken Zusammenhang zwischen nachhaltiger Leistung und Löhnen. Wir fanden auch kaum Unterschiede in den Leistungsbewertungen von Männern und Frauen. Das bedeutet, dass trotz einer Kultur der Belohnung von Leistung die Gehaltsunterschiede aufgrund von Gehaltszuwächsen und Einstiegsgehältern gering sind. Unsere Forschung diskutiert nicht, wie dies erreicht wurde, aber wir vermuten, dass dies für die Stärke mehrerer Institutionen innerhalb der WBG spricht, darunter der Personalrat, die Personalabteilung und eine starke Gruppe, die sich für Vielfalt und Inklusion einsetzt. Kombiniert mit dem Vertrauen auf empirische Evidenz, um wichtige Entscheidungen zu leiten, nähert sich die WBG der Lohngerechtigkeit ihrer Mitarbeiter.

Die allgemeine Botschaft lautet, dass es von Bedeutung ist, wie Unternehmen über Lohnunterschiede berichten. Arbeitnehmer und die breite Öffentlichkeit müssen die Ursachen von Lohnunterschieden verstehen, die es ihnen ermöglichen, Lösungen für die Probleme zuzuschneiden. Obwohl das Lohngefälle zwischen Männern und Frauen auf wirtschaftlicher Ebene intensiv untersucht wurde, beginnen wir erst jetzt, innerhalb der Unternehmen zu suchen und das Management für die offensichtlichen Unterschiede verantwortlich zu machen. Dieser Übergang erfordert eine Parallelverschiebung der Analysewerkzeuge, die für die wirtschaftsweite Analyse entwickelt wurden. Wir müssen die C-Suite-Analysen für die Lohngleichheit festigen.