Lehren für die Zukunft der Regierungsreform

Anmerkung der Redaktion: Elaine Kamarck sagte am 18. Juni 2013 vor dem Ausschuss für Aufsicht und Regierungsreform des Repräsentantenhauses aus. Nachfolgend finden Sie ihre vorbereiteten Bemerkungen:



Es ist mir eine Ehre, heute bei Ihnen zu sein und über meine Erfahrungen bei der Regierungsreform zu sprechen. 1993 engagierten mich Präsident Clinton und Vizepräsident Gore, um die National Performance Review zu leiten. Dieses Projekt war das Ergebnis eines Wahlkampfversprechens des damaligen Kandidaten Bill Clinton aus dem Jahr 1992, die Regierung neu zu erfinden, ein Begriff aus dem Bestseller „Reinventing Government“ von David Osborne und Ted Gaebler.

wann ist ostern 17

Auf Ersuchen des Präsidenten endete dieses Projekt nicht mit der Herausgabe eines Berichts im September 1993. Unter der Leitung des Vizepräsidenten wurde das Projekt während der vollen zwei Amtszeiten der Clinton-Administration fortgesetzt. Es wurden mehr Berichte herausgegeben, aber was noch wichtiger ist, wir haben die Umsetzung jedes Aspekts dieser Berichte verfolgt. Die Dauer dieser Bemühungen (später unter meinem Nachfolger Morley Winograd in National Partnership for Reinventing Government umbenannt) macht sie zu den längsten Bemühungen um eine Regierungsreform in der modernen amerikanischen Geschichte.





Es gibt viele Möglichkeiten, die Ergebnisse zu messen. Natürlich gibt es die einfachen Statistiken. Unter der Führung von Präsident Clinton, der sagte, die Ära der großen Regierung sei vorbei, haben wir uns an die Arbeit gemacht, um dies zu verwirklichen.

  • Wir haben die Belegschaft des Bundes zwischen Januar 1993 und September 2000 um 426.200 reduziert. In 13 von 14 Abteilungen kam es zu Kürzungen, wodurch die Bundesregierung im Jahr 2000 die kleinste Regierung seit Dwight D. Eisenhower war. [eins]

  • Wir haben mehr als 2/3 der NPR-Vorschriften umgesetzt und dem Steuerzahler 136 Milliarden US-Dollar an Einsparungen eingebracht.

  • Wir kürzen die Regierung auf die richtige Weise, indem wir das eliminieren, was nicht benötigt wurde – aufgeblähte Hauptquartiere, mehrere Manager, veraltete Außenstellen, veraltete Bürokratie und Regeln. Zum Beispiel hatten wir bis Ende 1999 landesweit 78.000 Manager und einige Schichten abgebaut.

  • Wir haben eine behördliche Überprüfung durchgeführt, die zu Kürzungen von 640.000 Seiten der internen Vorschriften der Behörde geführt hat.

  • Wir haben fast 2.000 veraltete Außenstellen geschlossen und 250 Programme und Agenturen abgeschafft, wie das Tea-Tasters Board, das Bureau of Mines und Woll- und Mohairsubventionen. (Einige davon haben sich in die Regierung zurückgeschlichen.)

  • Wir haben ein regierungsweites Gesetz zur Reform des Beschaffungswesens verabschiedet, das zu einer verstärkten Verwendung von Kreditkarten für den Einkauf kleiner Artikel führte, wodurch jährlich etwa 250 Millionen US-Dollar an Bearbeitungskosten eingespart wurden.

Aber bei der Neuerfindung der Regierungsbewegung ging es nicht nur um Kürzungen, sondern auch um die Modernisierung und Verbesserung der Regierungsleistung. In dieser Hinsicht war die Bewegung verantwortlich für den Beginn von drei Revolutionen, wenn Sie so wollen, in einer Regierung, die bis heute andauert und auf der die nachfolgenden Regierungen aufbauen. Sie sind:



  • Die Leistungsrevolution
  • Die Kundenrevolution
  • Die Innovationsrevolution

Die Leistungsrevolution

Am 3. August 1993 unterzeichnete Präsident Bill Clinton den Government Performance and Result Act. GPRA bildete die Grundlage für die Stärkung der Bemühungen der Agenturen, strategische Planung und Leistungsmessung zur Verbesserung der Ergebnisse einzusetzen. Bei der Unterzeichnung des Gesetzentwurfs sagte Präsident Clinton: Das Gesetz verlangt einfach, dass wir für jedes Unterfangen, für das wir das Geld der Menschen nehmen, einen Kurs festlegen, sehen, wie gut wir vorankommen, der Öffentlichkeit sagen, wie gut wir es tun, die Dinge stoppen, die nicht funktionieren Es funktioniert nicht, und hören Sie nie auf, Dinge zu verbessern, in die wir denken, dass es sich lohnt, in sie zu investieren. Der Eckpfeiler der Bemühungen des Bundes, aktuelle und zukünftige Anforderungen zu erfüllen, bestand darin, ein klares Gefühl für die Ergebnisse zu entwickeln, die eine Agentur erreichen möchte, anstatt sich auf die Ergebnisse zu konzentrieren (Produkte und Dienstleistungen), die es herstellt, und die Verfahren, mit denen es hergestellt wird.

Die Einführung einer Leistungsorientierung erforderte für viele Agenturen einen kulturellen Wandel, da sie eine neue Art des Denkens und Handelns mit sich brachte. GPRA verlangte von Bundesbehörden – zum ersten Mal überhaupt – einen strategischen Plan, der die Mission und die langfristigen Ziele einer Behörde definierte. Anschließend mussten die Agenturen einen jährlichen Leistungsplan mit spezifischen Zielvorgaben und dann Jahresberichte erstellen, in denen die jährliche Leistung mit den in den Jahresplänen festgelegten Zielen verglichen wurde. Das Wirkungsgesetz enthielt einen erweiterten Umsetzungsplan für seine verschiedenen Komponenten. Pilotprojekte zur strategischen Planung und Leistungsmessung waren 1994, 1995 und 1996 Teil der ersten Lernphase. Das Gesetz verlangte von den Agenturen, ihre ersten strategischen Pläne dem Kongress und der Öffentlichkeit am 30. September 1997 vorzulegen.

Ab 1994 begannen 28 Abteilungen und Behörden mit einem Testlauf von GPRA durch über 70 Pilotprojekte für jährliche Leistungspläne und Berichte. Die vollständige Umsetzung von GPRA erfolgte im GJ 1999. Im August desselben Jahres verbesserten die Bundesbehörden laut einem GAO-Bericht ihre Fähigkeit, Ziele und Maßnahmen für ihre Operationen festzulegen. Aber die Agenturen hatten immer noch Schwierigkeiten, zu erklären, wie sie ihre Ziele erreichen und ihre Ergebnisse überprüfen würden. In einem Bericht, der von drei wichtigen Republikanern in Capitol Hill veröffentlicht wurde, gab das GAO dem Verkehrsministerium, dem Arbeitsministerium, der Allgemeinen Dienstverwaltung und der Sozialversicherungsbehörde gute Noten für die Entwicklung von Leistungsplänen, die erklären, was die Agentur im Geschäftsjahr 2000 erreichen will. Im März Im Jahr 2000 veröffentlichten die Agenturen ihre ersten Leistungsberichte, die besagten, ob sie ihre Ziele für das Geschäftsjahr 1999 erreichten.



Seitdem hat GPRA expandiert und gediehen, im Gegensatz zu früheren budgetbezogenen Reformen wie Zero-Based Budgeting, das während der Carter-Administration einen kurzen Moment in der Sonne genossen und schließlich aufgegeben wurde. Während der Bush-Administration erweiterte OMB das GPRA-Modell, indem es eine Leistungsbewertung auf Programmebene implementierte, das sogenannte Program Assessment Rating Tool (PART), das letztendlich die Leistung von über 1.000 Bundesprogrammen bewertete. Änderungen des GPRA wurden 2010 verabschiedet und von Präsident Obama in Kraft gesetzt, wodurch viele der seit 1993 entwickelten erfolgreichen Verwaltungspraktiken, die die gesetzlichen Anforderungen ergänzten, in Gesetz verankert wurden. Dies scheint ein Hinweis auf das Durchhaltevermögen dieser speziellen Reform zu sein.

Aber die Leistungsrevolution endete nicht mit der Einführung von GPRA. Die NPR experimentierte mit anderen Strategien zur Schaffung einer Leistungskultur in der Bundesregierung. Im Jahr 1996 baute Vice President Gore auf seiner Arbeit bei der Implementierung von GPRA auf, indem er versprach, leistungsbasierte Organisationen (PBOs) zu schaffen, die die restriktiven Regeln aufheben würden, die sie davon abhalten, Geschäfte wie ein Unternehmen zu machen. Ein PBO war ein Regierungsprogramm, ein Büro oder eine andere diskrete Verwaltungseinheit mit starken Anreizen, ergebnisorientiert zu führen. Die Organisation hat sich zu spezifischen messbaren Zielen mit Zielvorgaben für eine verbesserte Leistung verpflichtet. Im Gegenzug wurde der PBO mehr Flexibilität bei der Verwaltung ihres Personals, ihrer Beschaffung und anderer Dienstleistungen eingeräumt. Letztendlich wurden drei PBOs geschaffen: Air Traffic Operations der FAA, das Patent- und Markenamt und das Student Financial Assistance Program. Die Leistung jedes dieser Programme verbesserte sich im Laufe der Zeit, aber in jedem Fall schränkten die übergeordneten Dienststellen die ihnen ursprünglich gewährten administrativen Flexibilitäten ein.

Um das Engagement der Führungskräfte zu stärken und sicherzustellen, dass ergebnisorientiertes Management zur Standardmethode der Geschäftstätigkeit wurde, verwendeten einige Agenturen Leistungsvereinbarungen, um die Verantwortlichkeit für bestimmte Ziele zu definieren, den Fortschritt zu überwachen und die Ergebnisse zu bewerten. Leistungsvereinbarungen stellten sicher, dass die täglichen Aktivitäten zielgerichtet waren und dass die richtige Mischung aus Programmstrategien sowie Budget- und Humankapitalressourcen vorhanden war, um die Unternehmensziele zu erreichen. NPR arbeitete mit den Mitarbeitern des OMB und des Weißen Hauses zusammen, um Leistungsvereinbarungen zwischen den Leitern wichtiger Agenturen und Kabinettssekretären und dem Präsidenten zu entwickeln. Bis Ende 1995 hatten die Leiter von 8 der 24 größten Agenturen die Unterzeichnung von Leistungsvereinbarungen mit dem Präsidenten pilotiert - etwas, das noch nie zuvor gemacht wurde. OMB und NPR koordinierten 1996 die Entwicklung zusätzlicher Vereinbarungen. Während die Verwendung von Leistungsvereinbarungen auf Präsidentschafts- und Sekretariatsebene nachließ, wurde das Erbe der Schaffung einer persönlichen und nicht einer institutionellen Verpflichtung zur Leistung in den GPRA-Änderungen von 2010 mit Agentur und Cross verankert -Agenturzielleiter, die benannt werden und sich persönlich dafür einsetzen, das festgelegte Ziel zu erreichen.



Im Januar 1998 forderte der Vizepräsident die Leiter von 32 hochwirksamen Agenturen auf, eine Handvoll messbarer Ziele zu entwickeln, die in den nächsten drei Jahren erreicht werden könnten. High-Impact-Agenturen waren Agenturen, die die meisten Interaktionen mit der Öffentlichkeit und den Unternehmen haben und neunzig Prozent des Kontakts der Bundesregierung mit der Öffentlichkeit ausmachten. Rund 1,1 Millionen der 1,8 Millionen zivilen Beschäftigten des Bundes arbeiteten in diesen Dienststellen. NPR half diesen Agenturen dabei, auf den Plänen des Government Performance and Results Act aufbauende, anspruchsvolle Kundenserviceziele festzulegen und zu erreichen. Dazu gehörten IRS, die Food and Drug Administration und die Social Security Administration. Die Ziele wurden in die OMB-Überprüfungen der Agenturbudgets aufgenommen, um festzustellen, welche Programme funktionierten und welche keine Auswirkungen auf die Ergebnisse hatten. Darüber hinaus erhielten im Jahr 2000 diejenigen Mitarbeiter des Senior Executive Service, die in hochrangigen Agenturen arbeiteten und die Verantwortung für die Erreichung eines oder mehrerer der Ziele trugen, die Möglichkeit, jährliche Prämien basierend auf der Erreichung dieser Ziele und Verbesserungen beim Kunden zu gewinnen Zufriedenheit und Mitarbeiterbeteiligung.

Kamarck-Zeugnis_CHart 1_new2

Quelle: Gallup, Trust in Government: Historical Trends.



Es wird angenommen, dass diese Verbesserung Ende der 1990er Jahre zu einer Zunahme des Vertrauens der Bürger in die Tätigkeit der Bundesregierung beitrug, wobei sich das Vertrauen der Bürger in dieser Zeit verdoppelte. (Siehe Gallup-Umfrage oben.)

Die Kundenrevolution

Die ersten Kundenservice-Empfehlungen der Bundesregierung konzentrierten sich nur auf drei Agenturen: IRS, Social Security und Postal Service. Der Bericht empfahl aber auch eine regierungsweite Initiative.

Nach der Veröffentlichung des ersten Berichts am 7. September 1993 begann Präsident Clinton mit der Unterzeichnung einer Reihe regierungsweiter Durchführungsverordnungen zur Umsetzung verschiedener Empfehlungen des Berichts. Die zweite von ihm unterzeichnete Durchführungsverordnung war am Setzen von Kundenservice-Standards (die erste war, Bürokratie abzubauen). Die neue Durchführungsverordnung verlangte von allen Bundesbehörden, ihre Kunden zu identifizieren und zu befragen, um innerhalb von sechs Monaten die Art und Qualität der von ihnen gewünschten Dienstleistungen und ihren Grad der Zufriedenheit mit den bestehenden Dienstleistungen zu bestimmen. Und sechs Monate später sollten die Agenturen Kundenservicepläne und -standards entwickeln und zukünftige Umfragen planen.

Behörden zögerten zunächst, insbesondere diejenigen mit Strafverfolgungs- oder Regulierungsfunktionen, aber die Schaffung eines Kundenservice-Ethos in der Bundesregierung wurde zu einem dauerhaften Thema der Bemühungen der Clinton-Gore-Administration zur Neuerfindung und diente als Prüfstein für die Dauer der Regierung.

Der Grund, warum Präsident und Vizepräsident dies so stark empfanden, war ihre Besorgnis, dass das Vertrauen der Amerikaner in die Bundesregierung dramatisch gesunken war und sie glaubten, dass die Wiederherstellung des Vertrauens für eine lebenswichtige Demokratie wichtig sei. Studien zeigten, dass das Vertrauen der Bürger eng mit ihrer Wahrnehmung ihrer persönlichen Interaktionen mit der Regierung verknüpft war, weshalb der Schwerpunkt auf dem Kundenservice liegt. Als Clinton 1993 sein Amt antrat, war das Vertrauen der Bürger auf einen Rekordtiefstand von 21 Prozent. Bis zum Ende der Clinton-Administration im Jahr 2001 hatte sich dieser Wert auf 44 Prozent verdoppelt.

Die Agenturen entwickelten im Laufe des Jahres 1994 mit Unterstützung des Präsidialrats, der sich hauptsächlich aus den stellvertretenden Sekretären der Abteilungen zusammensetzte, Standards. Der erster Normenbericht wurde im September 1994 herausgegeben und enthielt 1.500 Standards von 100 Agenturen. Dieser Bericht wurde jährlich bis 1997 aktualisiert, als dieser Bericht enthielt über 4.000 Standards für 570 verschiedene Bundesorganisationen.

Die Botschaft, dass der Kunde an erster Stelle steht, wurde mit einer Vielzahl von Methoden an die Basismitarbeiter in der gesamten Regierung übermittelt. Dies war eines der Schlüsselkriterien für den Hammer Award von Vizepräsident Gore, der an Teams von Bundesangestellten verliehen wird, die ihre Geschäftstätigkeit neu erfinden. Es war auch ein Schlüsselelement vieler Reinvention Labs, in denen Mitarbeiterteams neue Innovationen pilotieren konnten. Der Vizepräsident veranstaltete häufig Veranstaltungen rund um Kundenservice-Initiativen in Agenturen und Agenturleiter, wie Shirley Chater, die Kommissarin der Sozialversicherung, waren Testkäufer und testeten die Telefon-Callcenter ihrer Agenturen.

Die Mitarbeiter von Reinvention leiteten eine Reihe weiterer Aktivitäten und Initiativen zur Unterstützung der Kundenservice-Initiativen von Agenturen, darunter:

  • Sponsoring von agenturübergreifenden Best-Practice-Leitfäden zu Themen wie Weltklasse-Höflichkeit , 1-800 Telefonzentren , und Lösung von Kundenbeschwerden.
  • Integration von Kundenservicestandards in Initiativen zur Leistungsmessung von Agenturen einfließen.
  • Bezeichnung von problemlose Gemeinschaften und One-Stop-Websites für Studenten, Geschäft , Erholung und eine regierungsweite Website, jetzt genannt USA.gov .
  • Die Bezeichnung im Jahr 1997 von 32 High-Impact-Agenturen die die direkteste Interaktion mit der Öffentlichkeit haben – wie der IRS und der Parkservice – und ihre Entwicklung von Kundenservice-Initiativen, die für die Öffentlichkeit einen spürbaren Unterschied machen würden.
  • Die 1998 Gespräche mit Amerika Direktive des Präsidenten, wonach Agenturen angewiesen wurden, direkt mit ihren Kunden in Gesprächen im ganzen Land über Möglichkeiten zur Verbesserung des Kundenservices zu sprechen.

Nach 1997 verlagerte sich der Schwerpunkt der Neuerfindungsbemühungen von der Entwicklung und Messung des Fortschritts anhand von behördlichen Standards hin zu einer stärkeren Nutzung von Kundenfeedback-Umfragen wie dem Amerikanischer Kundenzufriedenheitsindex . Die ACSI ist eine Umfrage, die von den meisten führenden Unternehmen des Landes verwendet wird. Und es wurde zum ersten Mal an Kunden von über 100 Bundesdiensten wie Post und IRS vergeben. Die Ergebnisse zeigten, dass einige Agenturen, die Zuwendungen gewährten, nicht überraschend eine höhere Kundenzufriedenheit erzielten als viele Unternehmen des Privatsektors. Andere Agenturen, deren Zweck es war, ihre Kunden zu regulieren, schnitten jedoch weniger gut ab. Dennoch ermöglichten die Erkenntnisse aus den Umfragen allen Agenturen, ihre Arbeitsweise zu ändern, um sie für ihre Mitarbeiter akzeptabler zu machen.

Das vielleicht beste Beispiel für diesen Strategiewechsel war der enorme Druck, die Bürger dazu zu bringen, ihre Steuern elektronisch einzureichen, nachdem der IRS aus den ACSI-Ergebnissen erfahren hatte, dass diejenigen, die dies taten, ein viel höheres Maß an Zufriedenheit hatten als diejenigen, die ihre Steuererklärungen auf Papier eingereicht hatten . Heute ist es eine alltägliche Erfahrung. Vor 15 Jahren war es revolutionär. Kundenumfragen, so glaubte man, würden mit geringerer Wahrscheinlichkeit zu niedrigeren Standards führen, die Agenturen möglicherweise versuchten, aufzustellen, um als erfolgreich bewertet zu werden. Dies basierte auf Beobachtungen der britischen Bürgercharta-Bewegung, bei der die Agenturstandards im letzten Jahrzehnt stetig zurückgingen.

Die Regierung von George W. Bush verfolgte nicht aktiv eine Kundenservice-Initiative, aber sie hob die Clinton-Richtlinien nicht auf und erlaubte die Fortsetzung der ACSI-Umfragen in den Agenturen. Und 2007 schlug der Kongressabgeordnete Henry Cuellar ein Gesetz vor, das die Schaffung von Kundendienststandards vorschreibt und diese mit der Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter verknüpft. Es passierte das Repräsentantenhaus in zwei Kongressen, scheiterte aber im Senat. Auf Antrag des Senats hat das Amt für Rechenschaftspflicht der Regierung untersucht Bundeskundendienstinitiativen im Jahr 2010 und kamen zu dem Schluss, dass die Einbeziehung von Kundendienststandards als Teil der Leistungsbewertungen von Bundesmitarbeitern ein wichtiger Faktor bei der Bewertung der Mitarbeiterleistung ist, dass dies jedoch in angemessener Weise erfolgen muss. Der Kongressabgeordnete Cuellar hat im aktuellen Kongress einen Gesetzentwurf wieder eingebracht .

Unabhängig davon versuchte Präsident Obama, die Bemühungen um den Kundenservice durch eine Durchführungsverordnung vom April 2011 , das Agenturen anwies, innerhalb von sechs Monaten neue Kundenservicepläne zu entwickeln und mindestens eine Initiative unter Einsatz von Technologie zur Verbesserung des Kundenerlebnisses durchzuführen. Agenturen gepostet haben ihre Kundendienstpläne und sie werden umgesetzt.

Wo kann man den Geminiden-Meteorschauer sehen?

Die Innovationsrevolution

Der Bericht des National Performance Review von 1993 leitete eine Ära der Neuerfindung, Modernisierung und Innovation ein. Der Innovationsansatz war zweigeteilt. Sie ging davon aus, dass die Mitarbeiter der Bundesregierung, die die tägliche Arbeit der Regierung verrichteten, am besten in der Lage waren, Ideen zur Leistungssteigerung und Kostensenkung einzubringen, und dass sie Erlaubnis und Ermutigung brauchten, um die Kultur von Selbstgefälligkeit zu Innovation. Sie versuchte auch, die Revolution der Informationstechnologie, die so viele verschiedene Teile der amerikanischen Gesellschaft betraf, in die Regierungsgeschäfte einzubringen.

Um eine Innovationskultur zu schaffen, initiierte der NPR mehrere neue Programme. Agenturen und Ämter wurden ermutigt, sich als Labor für Neuerfindungen zu bewerben. Nach der Benennung eines Labors für Neuerfindungen wurde die Agentur ermutigt, mit Hilfe der NPR-Mitarbeiter neue Wege der Geschäftstätigkeit auszuprobieren. Mit der Unterstützung des Weißen Hauses wurden die Neuerfindungslabore ermutigt, über den Tellerrand zu schauen und keine Angst vor dem Scheitern zu haben.

Ein zweites Projekt mit dem Ziel, Innovationen zu stimulieren, war ein Award-Programm, die sogenannten Hammer Awards. Der Hammer in der Auszeichnung bezog sich auf den mythischen 700-Dollar-Hammer, den das Pentagon gekauft hatte und der in den Köpfen der Öffentlichkeit alles festhielt, was mit der Regierung nicht stimmte. Und so kreierte das NPR-Team den Hammerpreis für die Bundesbediensteten, die genau das taten, was die Öffentlichkeit dachte, sie könnten es nicht tun – etwas abreißen, das nicht funktioniert, und etwas Besseres bauen. An und für sich waren diese Auszeichnungen nicht sehr schick. Der Hammerpreis bestand aus einem billigen Hammer, der mit einem roten Band zusammengebunden und auf einem blauen Samthintergrund angebracht war, auf dem eine Karte von Vizepräsident Al Gore stand, auf der Danke für die Schaffung einer besser funktionierenden und kostengünstigeren Regierung stand. Die Auszeichnungen wurden im gesamten föderalen System veröffentlicht und erreichten ihr Ziel, auch andere zu Innovationen zu ermutigen. Sie hängen immer noch stolz in Bundesämtern im ganzen Land und viele Wiedererfinder tragen immer noch die kleine Revers-Hammernadel, die sie für die Teilnahme an einem preisgekrönten Projekt erhalten haben.

Das dritte Programm zur Förderung von Innovation war die Bildung des Nationalen Partnerschaftsrates. Dabei handelte es sich um eine hochrangige Gruppe, die darauf abzielte, die Bundesregierung und ihre Gewerkschaften von übermäßig legalistischen und kontradiktorischen Tarifverhandlungen abzubringen und hin zu einer kooperativeren Beziehung zu führen. Nur durch die Zusammenarbeit mit Gewerkschaften und mit Arbeitnehmern könnte sich die Kultur in Richtung mehr Innovation ändern.

Der zweite große Teil der Innovationsrevolution bestand darin, die neue Informationstechnologie, die die amerikanische Gesellschaft veränderte, in den öffentlichen Sektor zu bringen. Als die National Performance Review gegründet wurde, wussten nur wenige Amerikaner über das Internet Bescheid. Präsident Clinton sagte gerne, dass es bei seiner Amtseinführung nur 50 Seiten im World Wide Web gab, ein Begriff, der gerade populär wurde. Niemand googelte etwas, der Begriff wurde nicht einmal verwendet. Aber der Vizepräsident, der als Senator das Internet aus dem militärischen Bereich geholt und die Gesetzgebung verfasst hatte, die es erlaubte, ein Instrument des Privatsektors zu werden, hatte eine Vision, wie das Internet die Regierung verändern könnte.

Unter der Führung von NPR trat die Bundesregierung in das Internetzeitalter ein. 1997 veröffentlichte der NPR Access America: Reengineering durch Informationstechnologie. In einer Zeit, in der weniger als 25 % der Öffentlichkeit online waren, fasste dieser Bericht zusammen, was noch kommen würde. Das Internet würde verwendet werden, um Informationen zu seinen Bedingungen an die Öffentlichkeit zu bringen. Die Informationstechnologie ermöglichte es, mit der Implementierung eines landesweiten Programms für die elektronische Leistungsübertragung zu beginnen, Informationen in die Strafjustiz zu integrieren und eine vereinfachte Arbeitgebersteuererklärung und -meldung bereitzustellen. Es begann auch mit der Integration von Regierungsinformationen durch die Schaffung von firstgov.gov – dem ersten, umfassenden Webportal der Bundesregierung, das im Jahr 2000 gestartet wurde.

Heute heißt es USA.gov, aber sein Zweck ist der gleiche – Bürgern Zugang zu Regierungsinformationen aus einer Hand zu bieten. Mit der Entwicklung des Internets konnte das Ziel vom Zugang zu Informationen zu tatsächlichen Transaktionen übergehen. Heutzutage zahlt die Mehrheit der Amerikaner ihre Bundessteuern online und führt auch viele andere Transaktionen auf Bundes-, Landes- und lokaler Ebene online durch. Dank des engagierten Einsatzes vieler ursprünglicher NPR-Mitarbeiter, die über die Bush-Administration und dann im Weißen Haus von Obama weiter an diesem Projekt gearbeitet haben, ist die Bundesregierung keine Institution mehr, die von außen auf die IT-Innovation schaut, sondern spielt stattdessen eine Rolle Schlüsselrolle beim Abbau von Barrieren zwischen der Regierung und ihren Bürgern überall.

Lehren für zukünftige Reformbemühungen der Regierung

Es ist zwanzig Jahre her, dass die US-Bundesregierung ein großes Reformvorhaben unternommen hat. Dies ist niemandes Schuld. Die Bush-Administration musste einen beispiellosen Angriff auf amerikanischen Boden und einen darauffolgenden Krieg verkraften; die Obama-Administration hatte mit einer wirtschaftlichen Notlage zu kämpfen, die seit der Weltwirtschaftskrise beispiellos war. Beiden Regierungen kann nicht vorgeworfen werden, dass sie die Regierungsreform nicht in den Mittelpunkt gestellt haben.

Jetzt jedoch, da wir (hoffentlich) in eine normalere Zeit zurückkehren, haben uns diese beiden Notfälle eine enorme Staatsverschuldung hinterlassen, während wir gleichzeitig eine explodierende ältere Bevölkerung haben. Es ist an der Zeit, die Geschäftstätigkeit der Bundesregierung im Hinblick auf Schuldenabbau und Effizienzsteigerung neu und umfassend zu betrachten. Hier sind also einige Überlegungen zu meiner Erfahrung im Weißen Haus in den 1990er Jahren und meiner Erfahrung an der Harvard University, wo ich an der Fakultät diese Themen studiert und gelehrt habe.

Zuerst , gibt es zwei Möglichkeiten, die Regierung zu kürzen. Man verfolgt einen übergreifenden Ansatz, wie es der Sequester tut. Es geht davon aus, dass alle Regierungen gleich geschaffen sind. Bei diesem Ansatz wird nicht versucht, effizient von verschwenderisch zu unterscheiden; kritisch von überholt. Dies ist natürlich der politisch einfache Ansatz, aber nicht der inhaltlich wertvollste Ansatz. Zweitens haben wir dies in den 1990er Jahren getan. Wir rekrutierten einen Stab erfahrener Beamter, um zu verstehen, wo die Regierung schief lief und wo sie Hilfe brauchte. Infolgedessen konzentrierten wir uns auf regierungsweite Richtlinien wie das Beschaffungswesen und konzentrierten uns auch auf Probleme innerhalb einzelner Abteilungen und Behörden.

Zweite , wie die Government Transformation Initiative hervorhebt, werden Jahr für Jahr dieselben Probleme identifiziert und nie gelöst. Der Grund ist, dass jeder für sich betrachtet werden muss. Es gibt keine einfachen Lösungen. Aus diesem Grund ist beispielsweise die Sanierungsbehörde nicht die Lösung. Programme, die anscheinend das Gleiche tun, sind es oft nicht. Darüber hinaus hat jeder andere Ermächtigungsgesetze, die harmonisiert werden müssten. Die Quintessenz ist, dass einige dumme Regierungsgeschichten tatsächlich nicht dumm sind und andere schon. Es bedarf einer sorgfältigen und gründlichen Herangehensweise, um die beiden zu trennen.

Dritte , zeigen Sie mir eine ineffiziente, veraltete oder verschwenderische Regierungspraxis oder ein Programm, und ich kann Ihnen versprechen, dass jemand in der Privatwirtschaft damit Geld verdient. Es überrascht nicht, dass Leute, die Geld mit der Unfähigkeit der Regierung verdienen, es ungern sehen, dass sie endet. Der Fall wird nie so präsentiert, aber es bedarf einer starken Gegenkraft, um das Plädoyer von besonderem Interesse zu überwinden.

Vierte , erfordert die Berechnung der Effizienz des Staates oft einen komplexen Prozess der Ermittlung ähnlicher Benchmarks für den privaten Sektor, an denen wir die Effizienz des Staates messen können. Auch hier ist die Geschichte komplex und wird oft durch die großen Mengen an Dollars verdeckt, mit denen die Bundesregierung handelt. Zum Beispiel ist die Höhe der betrügerischen Rentenschecks der Sozialversicherung, die in einem bestimmten Jahr an Senioren gezahlt werden, wahrscheinlich eine Zahl, die den Amerikaner. Aber bei Zahlungen von 821 Milliarden Dollar pro Jahr in der Alters- und Rentenversicherung führen kleine Betrugsbeträge zu großen Dollarbeträgen. Daher muss die Berechnung von Verschwendung, Betrug und Missbrauch im Kontext ähnlicher Prozesse in der Privatwirtschaft erfolgen.

Fünfte , es sind Karrierebürokraten, die besser als jeder andere wissen, was funktioniert und was nicht. Ohne ihre Klugheit und ohne ihre Beteiligung kann keine erfolgreiche Reformbemühung stattfinden. Wie jeder Arbeitsplatz setzt sich auch der Bundesarbeitsplatz aus einer Vielzahl von Charakteren und Talenten zusammen. Auf jeden Beamten, der die Bürger bürokratisch fesselt und nicht viel zu arbeiten scheint, gibt es Beamte, die Überstunden machen und dafür sorgen, dass die Familien unserer Soldaten das bekommen, was sie brauchen, oder die weniger Geld verdienen, als sie privat könnten um sicherzustellen, dass wir die grundlegende medizinische Forschung finanzieren. Wir müssen die Beamten belohnen, die für ihre Mitbürger produzieren. Außerdem besteht die Bundesregierung aus einer ganzen Menge sehr guter Leute, die in einer ganzen Reihe sehr verrückter Systeme gefangen sind. Natürlich war jede Regel zu der Zeit, als sie geschaffen wurde, sinnvoll, löste ein Problem und arbeitete im öffentlichen Interesse. Aber im Laufe der Zeit kostet uns das Anwachsen von Regeln und Vorschriften Geld und frustriert die Öffentlichkeit.

Fazit

Es ist zwanzig Jahre her, dass eine umfassende Analyse der Regierungsreform durchgeführt wurde. Vieles von dem, was wir damals in der Clinton-Administration getan haben, ist heute Standardverfahren in der Regierung. Es ist jedoch Zeit für einen neuen Kreativitätsschub. Wir stehen vor zwei Herausforderungen: Das Haushaltsdefizit ist ein Allzeithoch und das Vertrauensdefizit der amerikanischen Bevölkerung ist ein Allzeittief. Eine ernsthafte parteiübergreifende Reformanstrengung könnte bei beiden Defiziten Wunder bewirken.

Vielen Dank für die Gelegenheit, meine Ansichten zu diesem wichtigen Thema mitzuteilen.


[eins] Diese Zahl beinhaltet nicht die Zeitarbeitskräfte, die für die Durchführung der Volkszählung 2000 eingestellt wurden.