Taktische Generäle: Anführer, Technologie und die Gefahren

Der Vier-Sterne-General erzählt stolz, wie er zwei Stunden damit verbracht hat, Filmmaterial zu sehen, das in sein Hauptquartier übertragen wurde. Er saß hinter einem Live-Video-Feed eines unbemannten Predator-Flugzeugsystems (UAS) und sah, wie sich zwei Anführer der Aufständischen in einen Häuserkomplex schlichen. Er wartete, während andere Aufständische das Gelände betraten und verließen, wobei er offen Waffen trug. Jetzt war er sich sicher. Das Gelände war ein legitimes Ziel, und alle Zivilisten in den Häusern mussten wissen, dass es für Kriege missbraucht wurde, während sich all die bewaffneten Männer bewegten. Nachdem er die Lage persönlich geprüft hatte, gab er den Streikbefehl. Aber seine Rolle bei der Operation endete damit nicht; der General erzählt stolz, wie er sogar entschieden hat, welche Bombengröße seine Piloten auf dem Gelände abwerfen sollten.^eins

Der Aufstieg des taktischen Generals

In Das Gesicht der Schlacht , seiner meisterhaften Geschichte von Männern im Krieg, schreibt John Keegan, wie die persönliche Bindung zwischen Führer und Gefolgsmann die Wurzel aller Erklärungen dafür ist, was in der Schlacht passiert und was nicht.^zweiNach Keegans Ansicht war das Beispiel dieser Beziehung Henry V, der seine Brüdergruppe inspirierte, indem er während der Schlacht von Agincourt in ihrer Mitte kämpfte.

Mit dem Aufkommen jeder neuen Generation der Kommunikationstechnologie wurden diese Verbindungen zwischen Soldaten im Feld und denen, die ihnen Befehle erteilen, distanziert. Generäle mussten nicht mehr mit ihren Männern an vorderster Front stehen, sondern operierten von Kommandoposten aus, die mit jedem neuen technologischen Fortschritt weiter nach hinten rückten. Dieselben Technologien haben jedoch auch einen Trend zur Zentralisierung der Führung und damit zum Mikromanagement vorangetrieben.³

Als zum Beispiel während des Krimkrieges (1853–56) Telegrafen eingeführt wurden, stellten Generäle in England beim Teetrinken schnell fest, dass sie Tagespläne an die Frontlinien in Russland schicken konnten. Also taten sie es. Beim Radio ging das noch weiter. Adolf Hitler war berüchtigt dafür, einzelnen Einheiten, die an der Ostfront kämpften, sehr detaillierte Befehle zu erteilen und den gesamten Führungsstab der deutschen Armee von der Führung ihrer Truppen im Krieg abzuhalten. Sogar das US-Militär hat unter diesem Problem gelitten. Beim Rettungsversuch des amerikanischen Frachtschiffs Mayaguez 1975 erhielt der Kommandant am Tatort so viele Ratschläge und Befehle von Führern in Washington, dass er schließlich die Radios einfach ausschaltete.⁴

Diese Führer der Vergangenheit hatten jedoch nie Zugang zu Systemen wie dem heutigen Global Command and Control System (GCCS). Wie in einem Bericht beschrieben, ist GCCS – von Soldaten im Feld als „Geeks“ bekannt – die HAL 9000 des Militärs. Es ist ein Schirmsystem, das jeden befreundeten Panzer, jedes Flugzeug, jedes Schiff und jeden Soldaten der Welt in Echtzeit verfolgt und ihre Positionen festlegt. während sie sich auf einer digitalen Karte bewegen. Es kann auch feindliche Standorte anzeigen, die aus Geheimdienstinformationen stammen.⁵

Dieses Verfolgungssystem wird durch Video-Feeds von verschiedenen unbemannten Systemen verstärkt, die das Schlachtfeld bedecken. Der Einsatz von Robotersystemen in den USA hat so schnell zugenommen, dass viele Menschen nicht zu wissen scheinen, wie groß sie geworden sind. US-Streitkräfte marschierten zunächst mit nur einer Handvoll unbemannter Systeme im Inventar in den Irak ein; tatsächlich unterstützte nur ein UAS das gesamte V Corps. Ende 2008 befanden sich jedoch 5.331 UAS im gesamten US-Bestand.⁶Im Irak unterstützten nur wenige Jahre später etwa 700 Drohnen dasselbe V-Korps, während die Gesamtzahl der UAS der Armee und der Luftwaffe fast 600.000 Flugstunden pro Jahr absolvierte.⁷

Auch die Bodenrobotik hat ein rasantes Wachstum verzeichnet. An der Invasion des Irak im Jahr 2003 nahmen keine unbemannten Bodenfahrzeuge teil; ein Jahr später waren 150 im Einsatz. 2008 näherte sich der Bestand im Irak der Marke von 12.000, und im selben Jahr traf die erste Generation bewaffneter Bodenroboter ein.⁸Und die technologische Entwicklung schreitet so schnell voran, dass all diese Systeme in dem Moment veraltet sind, in dem sie auf den Markt und in den Kampfraum kommen. Dies sind nur die Model T Fords und Wright Flyers im Vergleich zu dem, was sich bereits im Prototypenstadium befindet.

Mit diesen Trends vollzieht sich die Kriegsführung in einem Wandel, der durchaus mit dem des Ersten Weltkriegs vergleichbar ist. Erstaunliche neue Technologien, die in ihren Fähigkeiten fast Science-Fiction-ähnlich sind, werden eingeführt. (Tatsächlich entspricht die Zahl der unbemannten Bodensysteme im Irak heute ungefähr der Zahl der Panzer, die 1918 eingesetzt wurden.) Doch wie im Ersten Weltkrieg und den folgenden Zwischenkriegsjahren heben die neuen Technologien weder den Nebel des Krieges noch beenden sie die Reibung, sondern wie es einige der Akolythen der netzwerkzentrierten Kriegsführung behaupten würden. Vielmehr werfen sie in allem, von der Doktrin bis zum Kriegsrecht, mehr Fragen auf, als wir beantworten können.

Fragen der Befehlsführung sind nur ein Beispiel für den gegenwärtigen Welleneffekt. Die Kombination aus vernetzten Verbindungen und unbemannten Systemen ermöglicht es modernen Kommandanten wie nie zuvor, sie aus größerer Entfernung näher an das Schlachtfeld zu binden und die Raumtrennung zu verändern. Aber auch die Zeittrennung hat sich geändert. Kommandeure können Befehle in Echtzeit an die untersten Truppen oder Systeme im Feld übermitteln und haben gleichzeitig Echtzeit-Einblick. Früher waren Generäle vielleicht distanziert, aber sie konnten nie sehen, was Soldaten im Fadenkreuz ihrer Zielfernrohre sahen – oder etwas dagegen unternehmen. Mit einem Robotersystem wie einem Predator UAS oder einem Special Weapons Observation Reconnaissance Detection System (einem Bodenroboter in der Größe eines Rasenmähers, bewaffnet mit einem Maschinengewehr) können Kommandanten gleichzeitig das gleiche Filmmaterial sehen, das der Bediener sieht , und übernehmen sogar die Entscheidung, zu schießen oder nicht.

Viele Leute, insbesondere die netzwerkzentrierten Akolythen, die den ehemaligen Verteidigungsminister Donald Rumsfeld umgaben, dachten, dass diese Zusammenführung aller Soldaten und Systeme zu einem riesigen informationstechnologischen Netzwerk die Operationen dezentralisieren und eine größere Initiative unter den untergeordneten Einheiten im Krieg ermöglichen würde. und reibungslose Operationen zu ermöglichen, die den Nebel des Krieges lüfteten.⁹Bisherige Erfahrungen mit unbemannten Systemen zeigen das Gegenteil. Neue Technologien haben sicherlich eine mächtige Revolution in unseren Fähigkeiten ermöglicht und eine seltsame neue Welt geschaffen, in der Science-Fiction schnell zur Realität auf dem Schlachtfeld wird. Aber obwohl Kommandeure wie nie zuvor befugt sind, haben die neuen Technologien auch die alten Trends der Befehlseinmischung ermöglicht und sie sogar zu neuen Extremen des Mikromanagements geführt. Allzu häufig verwenden Generäle aus der Ferne Technologie, um sich in Angelegenheiten einzufügen, die früher von denen am Schauplatz behandelt wurden, und haben mehrere Befehlsebenen unter ihnen. „Es ist wie Crack [Kokain] für Generäle“, sagt Chuck Kamps, Professor für gemeinsame Kriegsführung am Air Command and Staff College. „Es gibt ihnen eine beispiellose Fähigkeit, sich in die Jobs von Missionskommandanten einzumischen.¹⁰

In den letzten Jahren haben viele Analysten diskutiert, was Marine Corps-General Charles Krulak als den Aufstieg des strategischen Korporals bezeichnete – wie die Technologie viel mehr Zerstörungskraft (und damit Einfluss auf strategische Ergebnisse) in die Hände jüngerer, jüngerer Truppen gegeben hat . Ein 20-jähriger Korporal kann jetzt Luftangriffe anfordern, die in der Vergangenheit von einem 40-jährigen Oberst geleitet wurden. Aber diese neuen Technologien haben im Stillen ihr Gegenteil hervorgebracht, das, was ich den taktischen General nenne. Die Technologie hat vielleicht dazu beigetragen, hochrangige Führungskräfte vom eigentlichen Schlachtfeld zu entfernen, aber jetzt ermöglicht sie es ihnen, sich stärker in die Echtzeitkämpfe des Krieges einzumischen. Was mit diesem Phänomen zu tun ist, wird in den kommenden Jahren eine zentrale Führungsfrage aufwerfen.

Eingreifen oder nicht eingreifen

Der Vier-Sterne-General, der erzählte, wie er zwei Stunden damit verbrachte, Predator-Filmmaterial anzuschauen, erzählte die Geschichte stolz und ohne Aufforderung. Er tat dies, während er versuchte, deutlich zu machen, wie er beabsichtigte, die persönliche Leitung der Operationen zu übernehmen, für die er verantwortlich war.

Dass ein General, der jetzt sieht, was sich am Boden abspielt, es direkt mitgestalten möchte, macht durchaus Sinn. Wer kennt die Absichten des Kommandanten besser als der Kommandant selbst? Alle möglichen Schlachten gingen verloren, wenn Untergebene im Feld die Befehle eines Generals falsch interpretierten oder falsch ausführten. Ein General, der den Überblick über eine laufende Situation behält, kann sich auch schnell an alle Veränderungen anpassen, die mitten im Gefecht passieren, anstatt mit alten Plänen fortzufahren, die durch die Ereignisse überwunden wurden.

Feuerball am Himmel heute Nacht

Leider ist die Grenze zwischen zeitnaher Überwachung und Mikromanagement schmal und kann bei unbemannten Systemen schnell verschwimmen. Immer häufiger fügen sich Generäle unangemessen in Situationen ein und ihre Führungsrolle wird zur Einmischung des Kommandos.

Beispiele sind weit verbreitet. Ein Bataillonskommandeur im Irak erzählte, wie ihm Generäle im Wert von 12 Sternen (ein Vier-Sterne-General, zwei Drei-Sterne-Generalleutnant und ein Zwei-Sterne-Generalmajor) sagten, wo er seine Einheiten während einer Schlacht positionieren sollte. Ein Hauptmann einer Spezialeinheit erzählte, wie ein Brigadegeneral (vier Befehlsebenen) ihn anfunkte, während sein Team einen irakischen Aufständischen jagte, der bei einem Überfall geflohen war. Als er sich Live-Videos von Predator in der Kommandozentrale in Bagdad ansah, hatte der General dem Kapitän Anweisungen gegeben, wo er nicht nur seine Einheit, sondern auch seine einzelnen Soldaten einsetzen sollte!^elfEin anderer Befragter beschrieb, wie ihm Hunderte von Kilometern entfernte Polizisten bei Razzien in Afghanistan sagen, auf welchen Straßen sein Fahrzeug fahren soll.¹²

Wie der Oberstleutnant der Air Force im Ruhestand Dan Kuehl betont, bedeutet die Tatsache, dass ein General jetzt einen 5.000 Meilen langen Schraubenzieher verwenden kann, nicht, dass er es sollte.¹³Neben den Frustrationen, die ein solches Mikromanagement bei den Untergebenen mit sich bringt, stellt sich auch die Frage nach der angemessenen Arbeitsteilung in der Führung. Für den General, der beschrieb, dass er zwei Stunden damit verbracht hatte, Predator-Filmmaterial anzuschauen, war dies gut investierte Zeit. Als oberster Kommandant würde er zur Rechenschaft gezogen werden, wenn der Streik schief ging und Kollateralschäden entstanden. Wenn es die Technologie zulässt, sollte er also sicherstellen, dass die Operation genau so verläuft, wie er es wollte.

Aber das hat seinen Preis. Während dieser General einen Job ausübte, der normalerweise jüngeren Offizieren anvertraut wurde, wer machte seine Arbeit? Neue Technologien ermöglichen es ihm und anderen hochrangigen Flags, taktische Entscheidungen wie nie zuvor zu treffen. Aber die Kapitäne, Majore, Obersten usw., die sie aus der Kette herausschneiden, können ihrerseits nicht die Verantwortung für die strategischen und politischen Fragen übernehmen, mit denen stattdessen die Generäle gerungen hätten.

Solche Generäle scheinen mehr von Mikromanagement im kinetischen Bereich angezogen zu sein. Ich vergleiche es mit dem Super Bowl-Effekt. Das heißt, sie haben ihr ganzes Berufsleben damit verbracht, sich auf den Kampf vorzubereiten und blicken normalerweise auf ihre Tage auf Feldebene als den besten Teil ihrer Karriere zurück. Diese Generäle wollen das große Spiel also nicht verpassen, nur weil sie es in ihrer Karriere überwunden haben.

Die Herausforderung besteht darin, dass taktische Generäle oft überschätzen, wie viel sie wirklich über das Geschehen vor Ort wissen. Neue Technologien können ihnen einen beispiellosen Blick auf das Schlachtfeld und die Möglichkeit geben, wie nie zuvor darauf zuzugreifen, aber dieser Blick bleibt begrenzt. Zum Beispiel während der Operation Anaconda im Jahr 2002, als die 10. Gebirgsdivision Taliban- und al-Qaida-Kämpfer im Shah-i-Khot-Tal in Afghanistan aufnahm, konnten Generäle in den Vereinigten Staaten live zusehen, wie sich eine Schlacht abspielte, zurück in die sie von einem Predator UAS, der über dem Kampf flog. Die Gefahr, erklärt Maj Louis Bello, der Feuerunterstützungskoordinator der Division, besteht darin, dass das Video die Kommandanten verführt und sie dazu führt, sich auf das zu konzentrieren, was die UAS zurückbeamen, als ob es die ganze Geschichte erzählen würde. Sie konzentrieren sich zu sehr auf das, was Sie sehen können, und vernachlässigen, was Sie nicht sehen können, sagte Bello. Und oft ist es wichtiger, was woanders passiert.¹⁴

In taktische Probleme ein- und aussteigen, anstatt sie täglich zu bearbeiten, haben leitende Offiziere auch nicht den lokalen Kontext (und sind normalerweise auch nicht für die Analyse geschult). Darüber hinaus schieben sie manchmal ihre Annahmen auf das, was sie sehen. Während der Anaconda zum Beispiel sahen amerikanische Kommandeure Live-Videos von al-Qaida-Kämpfern, die sich über einen Berg bewegten. Trotz des Filmmaterials, das ihnen ins Gesicht starrte, dachten die Kommandeure immer noch, sie müssten Amerikaner sehen, da sie aufgrund ihrer ursprünglichen Pläne erwarteten, sie dort zu sehen.^fünfzehn

Auch die mangelnde Vertrautheit älterer Generationen mit modernster Technik kann Missverständnisse aus der Ferne verstärken. Während der Irak-Invasion 2003 zum Beispiel wurde der Oberbefehlshaber General Tommy Franks Berichten zufolge ziemlich von der Blue Force Tracker-Karte besessen, einer riesigen elektronischen Anzeige, die die genauen Standorte und den Status jeder US-Einheit sowie der ihnen gegenüberstehenden irakischen Einheiten anzeigte. Der Anschein von so vielen Informationen erwies sich jedoch als trügerisch. Als Franks zu einem frühen Zeitpunkt des Kampfes sah, dass die Verfolgungskarte keine irakischen Einheiten in der Nähe zeigte, kam Franks zu dem Schluss, dass mehrere Einheiten des V. Korps der Armee untätig waren und sich weder bewegten noch kämpften. Berichten zufolge flog er vom Griff und spürte seinen Kommandanten der Landstreitkräfte auf, der dann, wie er sagt, ein Sandwich essen musste.¹⁶

Es gab nur ein Problem: Die Zuschauer im US-Zentralkommando sahen, wie sich die Kämpfe im falschen Maßstab entwickelten. Die blauen Symbole, die amerikanische Einheiten darstellen, mögen auf der großformatigen Karte allein ausgesehen haben, waren aber tatsächlich in eine der härtesten Schlachten der gesamten Invasion verstrickt und kämpften gegen einen Schwarm von Saddam-Fedayeen-Teams. Diese kleinen Einheiten der Aufständischen hatten eine ausreichende Größe, um der US-Invasionstruppe eine angemessene Größe zu verleihen, aber nicht genug, um ihr eigenes Logo auf der High-Tech-Karte zu verdienen, die von Generälen weit entfernt von der Schlacht betrachtet wurde.

Vor allem die Feldoffiziere beklagen das, was sie die Mutter nennen, darf ich? Syndrom, das mit der stärkeren Nutzung dieser Technologien einhergeht.¹⁷Anstatt sich auf das Urteil hochqualifizierter Offiziere zu verlassen, wollen Generäle zunehmend die Lage selbst überprüfen. Dies ist in Ordnung, wenn der Feind mitspielt und dem General mehrere Stunden gibt, um das Video anzusehen und zu entscheiden, welche Bombe er verwenden soll. Aber manchmal werden Angelegenheiten nicht nach dem Zeitplan eines Generals entschieden. Ein Air Force-Offizier im Nahen Osten beschrieb seine ultimative Frustration und erwähnte eine Zeit, als er Informationen hatte, die Leben hätten retten können, diese jedoch sechs Stunden lang in der E-Mail-Warteschlange von jemandem standen.¹⁸

Generäle am Wobegone-See

Letztendlich fügen sich diese Probleme zusammen, um ein weiteres neues Problem hinzuzufügen. Oder besser gesagt, sie schaffen eine neue Falte auf einer ehrwürdigen Binsenweisheit des Krieges. Wie Napoleon einmal sagte: Ein schlechter General ist besser als zwei gute.¹⁹

Eine Pyramide repräsentiert das traditionelle Konzept einer Militäroperation, wobei der strategische Kommandant oben, die operativen Kommandeure darunter und die taktischen Kommandeure die unterste Schicht besetzen. Mit Hilfe der neuen Technologien löschen strategische und operative Kommandeure, die die Autorität der taktischen Kommandeure an sich reißen, diese Struktur von oben aus. Auch von den Seiten her ist die Pyramide gefährdet. Wie ein UAS-Staffeloffizier erklärt, stellt die gleichzeitige Ortung von Reachback-Operationen in mehreren Räumen eine große Herausforderung für ihre Führung und Kontrolle dar.^zwanzigObwohl UAS über dem Irak fliegen, starten sie von einer Basis im Persischen Golf und werden von Betreibern in Nevada geflogen. An jedem dieser Orte denkt jeder Kommandant, dass er die Kontrolle über Sie hat.^{einundzwanzig}Schlimmer noch, jeder schreit nach diesen begehrten Vermögenswerten.

Diese Situation führt zu Machtkämpfen in Hülle und Fülle, sagt der Staffelkommandant. Da die Betriebe weltweit verteilt sind, ist nicht immer klar, wessen Aufträge Priorität haben. Stattdessen werden Einheiten in viele Richtungen gezogen, weil Sie sich im virtuellen Raum befinden. Bin ich bei Nellis oder bei CENTAF [US Central Command Air Forces, the Air Command in the Middle East]?²²

Darüber hinaus ist die Möglichkeit, zu beobachten, was vor sich geht und was die Einheiten tun sollten, nicht auf den physischen Standort einer Einheit (Nevada) oder den virtuellen Standort (der Nahe Osten) beschränkt, da jeder in der Kommandostruktur Zugriff auf das Internet erhält. Während der Schlacht um Shah-i-Khot beispielsweise haben die Predators Videos der Kämpfe an Stützpunkte und Büros auf der ganzen Welt übertragen. Armeemajor Franklin Hagenbeck, Kommandeur der US-Bodentruppen während der Schlacht, erinnert sich, wie störend dies war, da Offiziere von Tampa bis zum Pentagon sich nun in der Lage fühlten, in die Schlacht einzugreifen. Während sein Team versuchte, die Schlacht in Afghanistan zu schlagen, riefen Leute aus anderen Stäben auf höheren Ebenen bis zu meinem Stab hinunter, um Informationen zu erhalten und Vorschläge zu machen. Mitten im Gefecht riefen einige Offiziere in den Vereinigten Staaten sogar an und baten um Informationen, die sie in das morgendliche Briefing ihrer eigenen Generäle einbinden konnten, und belästigten Soldaten im Kampf nach Details, von denen sie annahmen, dass ihre Bosse es wissen wollten.²³

Jeder dieser Auftragsbefehle ist schwer zu ignorieren. Sie stammen nicht nur von hochrangigen Führungskräften, die Karrieren machen oder beenden können, sondern sie neigen auch dazu, vorrangig einzusteigen. Generäle auf der ganzen Welt neigen dazu, eine Logik zu verwenden, die der Humorist Garrison Keillor in . zitiert Lake Wobegon Tage . Jeder einzelne von ihnen hält seine Missionen und Aufträge für überdurchschnittlich wichtig. Aber nicht jeder kann überdurchschnittlich sein. Diese Abflachung der Befehlskette, zusammengefasst der pensionierte Generalleutnant William Odom, führt zu verstopften Kommunikationskanälen und Durchfall der E-Mails, die Truppen von der anstehenden Mission ablenken.²⁴

Im schlimmsten Fall führt dieses Muster dazu, dass zu viele Köche das Essen auf dem Schlachtfeld verderben. Ein Marineoffizier erinnert sich, dass er während einer Operation in Afghanistan von drei verschiedenen hochrangigen Kommandeuren stark abweichende Befehle erhielt. Einer sagte ihm, er solle eine 50 Meilen entfernte Stadt einnehmen. Ein anderer sagte, er solle nur die Fahrbahn außerhalb der Stadt besetzen. Der dritte befahl ihm, nichts weiter zu unternehmen, als fünf Meilen um den Stützpunkt herum zu patrouillieren.²⁵

In diesem Fall entschied sich der Offizier schließlich, die Stadt zu erobern. Als Veteran des Golfkriegs von 1991 fühlte er sich selbstbewusst genug, um das Karriererisiko einzugehen, bei der Auswahl der richtigen Reihenfolge mit seinem Bauchgefühl zu gehen. Aber der Aufstieg des virtuellen Kommandos aus der Ferne droht die Erfahrung derer auszuhöhlen, die in Zukunft in diese Führungsrollen einsteigen werden. Erklärt ein ehemaliger Kommandant der Predator-Staffel: Möglicherweise sitzt hinter vier Toshiba-Großbildschirmen [Fernseher] ein Generaloffizier, der das Schlachtfeld aus der Ferne besser kennt. Und vielleicht klappt es beim ersten Mal, wenn sie eingreifen und den Tag retten. Aber meine Sorge ist, was mit der nächsten Generation passiert. Was passiert, wenn dieser Leutnant, der die Jungs im Hintergrund für klüger hält, ein Oberst oder General wird? Er wird die Entscheidungen treffen, aber keine Erfahrung haben.²⁶

Wo dieser Trend enden wird, weiß noch niemand. Einige befürchten, dass die Fähigkeit, auf das Schlachtfeld zu gelangen, sogar für diejenigen außerhalb des Militärs verlockend sein könnte. Das erwartet der pensionierte Marine Bing West in naher Zukunft. . . ein Präsident wird sagen: „Warum brauchen wir diese 20 Glieder in der Befehlskette?“? Verstärkte Verbindungen könnten dem Oberbefehlshaber sicherlich helfen, sich besser über die wahre Situation vor Ort zu informieren, könnten sich jedoch als katastrophal erweisen, wenn zivile Führer versucht sind, einzugreifen, wie West es ausdrückt, indem sie versuchen, Soldaten zu spielen.²⁷In Bezug darauf, wie Pres. Lyndon B. Johnson versuchte oft, die Luftoperationen in Vietnam zu beeinflussen, der ehemalige Sekretär der Air Force, Michael Wynne, warnte in ähnlicher Weise, dass es so sein wird, als würde man LBJ bis ins Schützenloch führen.²⁸

Digital führend

Wie also müssen Kommandeure – und noch mehr die Trainings- und Entwicklungsprogramme, die unsere Führungskader bilden – auf dieses neue Phänomen reagieren, das ihnen Macht und Reichweite verleiht, aber auch ihre schlimmsten Instinkte ermöglicht? Es ist klar, dass Generäle des 21. Jahrhunderts bestimmte Fähigkeiten in zunehmend unbemannten Kriegen einbringen müssen, um erfolgreich zu sein. Neue Technologien schaffen eine Umgebung, in der die strategischen, operativen und taktischen Ebenen des Krieges manchmal so komprimiert werden können, dass sie praktisch als eine einzige Funktion erscheinen.²⁹Die Kehrseite dieser Verdichtung des Schlachtfelds ist, dass sie Offiziere zum Mikromanagement verleitet (das taktische allgemeine Problem). Aber Offiziere, die das haben, was Carl von Clausewitz das Auge des Kommandos nannte, die die richtige Balance finden, werden das erreichen, was der Generalleutnant im Ruhestand Richard A. Chilcoat einst als gleichzeitiges Bewusstsein bezeichnete.³⁰Dies ist der Sweet Spot der zukünftigen Generalität. Dazu gehört, ein gutes Gespür dafür zu haben, was auf allen Ebenen des Krieges vor sich geht, und die richtigen Entscheidungen auf den richtigen Ebenen zu treffen.

Diese Fähigkeit zu entwickeln wird nicht einfach sein. Alle gesammelten Informationen, alle Echtzeitanfragen und der allgemeine Durchfall der E-Mail drohen die Beamten mit Daten zu überfluten. Ähnlich wie ihre Kollegen in Unternehmen (die oft als Drohnen in ihren Büroräumen betrachtet werden), müssen Generäle des 21. Jahrhunderts, die mit Drohnen kämpfen, auch die Fähigkeit entwickeln, ihre Posteingänge zu verwalten.

Unser berufliches Entwicklungssystem muss sich stärker auf die Kultivierung einer Ethik aufgeklärter Kontrolle konzentrieren. Generäle haben buchstäblich die gesamte Schlacht zur Hand. Mit den neuen Netzwerken und Technologien können sie fast jede Aktion verfolgen und jede Minute Entscheidungen treffen. Aber sie haben immer noch nicht unendlich viel Zeit. Irgendwann muss der Chef die Dinge an seine Untergebenen übergeben. Generäle, die herausfinden können, wann sie eingreifen, wann sie delegieren und wann sie Nachwuchstruppen ermächtigen, mit Initiative zu handeln, werden viel erfolgreicher sein als diejenigen, die ihrer Streitmacht nicht zutrauen, ohne sie etwas zu tun. Dieses Gleichgewicht zu finden, wird zum Kern der strategischen Führung.

Führungskräfte müssen sich auch darauf konzentrieren, die mentale Flexibilität zu entwickeln, die erforderlich ist, um eine lernende Organisation zu führen, die sich an sich ändernde Umstände auf etwas mehr als nur von oben nach unten anpasst.³¹Führungskräfte müssen nicht nur selbst aufgeschlossen sein, sondern ihre Untergebenen auch bereitwillig befähigen, mit neuen Konzepten und Technologien zu ringen, die sie nicht einmal verstehen. Wie ein Oberst schreibt, spekuliere ich, dass der digitale General in etwa 35 Jahren nicht nur anders kommunizieren wird, sondern tatsächlich anders kommunizieren wird Denk anders von seinen Vorgängern, da sich das konzeptionelle Verhalten selbst während des Informationszeitalters weiterentwickelt (Hervorhebung im Original).³²

Obwohl ein General vielleicht nicht mehr so ​​fit als Kämpfer sein muss wie die Truppen, so wie Heinrich V. oder Gustav Adolf als die besten Krieger seiner Armee galten, stellen neue Technologien bestimmte körperliche Anforderungen, die Kommandeure in Kriegszeiten erfüllen müssen. Zum einen sollten Generäle Fähigkeiten im Umgang mit Computern, E-Mail und anderen Informationstechnologien entwickeln (über die Fähigkeit hinaus, eine PowerPoint-Präsentation zu erstellen) – etwas, das Führungskräften früher als fast abscheulich erschien. General Chilcoat sagte einmal voraus: Für den strategischen Kommandanten des Informationszeitalters wird der Laptop oder sein Nachfolger eine natürliche Erweiterung seines Geistes sein, so vertraut wie das Telefon, die Landkarte und das Fernglas.³³Die Ereignisse im Irak haben seine Lehren bestätigt.

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Ebenso bedeutet die Tatsache, dass Generäle nicht die Art von körperlicher Fitness benötigen, um ein Schwert zu führen oder ihre Truppen in Liegestützwettbewerben zu messen, nicht die Rückkehr von über 300 Pfund schweren Generälen wie dem Kommandanten des 19. Jahrhunderts Winfield Scott. Vielmehr zählt jetzt Ausdauer – nicht Kraft. Das Kommando war schon immer anstrengend, aber jetzt wird es zu einem Job rund um die Uhr, unabhängig vom physischen Standort des Kommandanten. So brauchen Generäle nun die physische und psychische Ausdauer eines jungen Medizinstudenten auf Abruf in der Notaufnahme.

Einige dieser Veränderungen mögen immens erscheinen, aber sie werden viele der Eigenschaften, die in der Vergangenheit große Generäle ausmachten, nicht ersetzen. So ist beispielsweise die Idee einer aufgeklärten Kontrolle (d. h. Polizisten, die näher am Tatort sind, gerade genug Anleitung zu geben, damit sie am besten entscheiden können, was zu tun ist) nichts Neues. Die großen preußischen Generäle des neunzehnten Jahrhunderts nannten dies Führen durch Auftrag (Führung nach Aufgabe) im Gegensatz zu Führen durch Befeh l (Führung durch Aufträge). Ihr Ideal war, dass der beste General seinen Offizieren das Ziel vorgab und es ihnen dann überließ, herauszufinden, wie sie es am besten erreichen konnten. Der bekannteste Fall ereignete sich vor der preußischen Invasion der dänischen Provinz Schleswig im Jahr 1864. Der kommandierende General vertraute seinen Offizieren so sehr, dass er angeblich nur befahl, innerhalb einer Woche in der feindlichen Hauptstadt zu schlafen.

Obwohl dies für den modernen Krieg vielleicht etwas zu prägnant ist, bleibt das Beispiel des Generals der Armee des Zweiten Weltkriegs, George C. Marshall, ein geeignetes Modell für die Führer des 21. Jahrhunderts. Neue Erfindungen wie das Radio und der Fernschreiber mögen ihm die Möglichkeit gegeben haben, aus der Ferne zu unterrichten, aber Marshall entschied sich, die allgemeinen Ziele und die Agenda festzulegen. Er ließ kluge Stabsoffiziere die Einzelheiten des Plans aufschreiben, stellte aber sicher, dass alles so einfach blieb, dass ein Leutnant im Feld alles verstehen und umsetzen konnte.^{3. 4}In ähnlicher Weise war die Anleitung des Marine-Generals James Mattis an seine Truppen vor der Invasion des Irak 2003 ebenso kurz, verständlich und lohnenswert wie eine Anleitung: Aktivieren Sie Ihr Gehirn, bevor Sie Ihre Waffe einsetzen.³⁵

Allgemein 2.0

Aber die Fragen der Führung machen nicht nur bei der Frage halt, wie viel Leine Commander ihren Untergebenen geben. Jede Entscheidung in einer Militäroperation, sei es der Korporal im Feld, der entscheidet, ob er den Abzug drückt, oder General Dwight Eisenhower, der entscheidet, ob er die D-Day-Invasion genehmigt, kann in vier grundlegende Teile unterteilt werden, die im Militär bekannt sind als die Beobachtungs-, Orientierungs-, Entscheidungs- und Handlungsschleife (OODA). Man sammelt Informationen, ermittelt die Situation, gibt Befehle und ergreift Maßnahmen. Dann beginnt der ganze Zyklus von neuem.

Aber die Technologie hat die Zeit innerhalb dieses Entscheidungszyklus verkürzt. Da riesige Datenmengen schneller eingehen, müssen Entscheidungen schneller getroffen werden. Dies führte zum Beispiel dazu, dass wir die Abwehr von Mörsern und Raketen auf großen Stützpunkten im Irak dem automatischen Waffensystem Counter Rocket, Artillery and Mortar (C-RAM) überließen. Menschen konnten einfach nicht in die kürzere OODA-Schleife passen, die benötigt wird, um ankommende Granaten und Raketen abzuschießen.

Die Verkürzung der Zeit im Entscheidungszyklus ist nicht nur für die Trigger-Puller. Die schrumpfende OODA-Schleife arbeitet sich in der Kette bis auf die Ebene der Generäle hoch. Marine-General James Cartwright, ehemaliger Kommandant des US-Strategischen Kommandos, sagte voraus, dass der Entscheidungszyklus der Zukunft keine Minuten dauern wird. . . . Der Entscheidungszyklus der Zukunft wird Mikrosekunden sein.³⁶

Daher denken viele Leute, dass eine letzte, grundlegende Änderung in der Rolle der Kommandanten im Krieg eintreten könnte. Wenn der erste Schritt der Wirkung der Technologie auf die Führung und Kontrolle darin besteht, Offiziere zu zwingen, zu lernen, wie man Truppen aus der Ferne führt, und wenn der zweite Schritt darin besteht, dass Generäle herausfinden müssen, wann sie direkt in die Schlacht eingreifen oder nicht, dann ist der letzte Mai herauszufinden, welche Kommandorollen den Menschen und welche den Maschinen überlassen werden sollen.

Die Welt ist bereits überschwemmt mit allen möglichen Computersystemen, die wir verwenden, um Informationen zu sichten und Angelegenheiten für uns zu entscheiden. Künstliche Intelligenz (KI) in E-Mail-Programmen filtert Junk-Mail heraus, KI-Systeme handeln Milliarden von Dollar an der Börse und entscheiden allein aufgrund von Algorithmen über Kauf und Verkauf.

Die gleiche Art von Expertensystemen wird nach und nach in das Militär eingeführt. Die Defense Advanced Research Projects Agency beispielsweise hat Integrated Battle Command entwickelt, ein System, das Militärs so genannte Entscheidungshilfen bietet – eine KI, die es einem Kommandanten ermöglicht, Pläne zu visualisieren und zu bewerten sowie die Auswirkungen einer Vielzahl von Auswirkungen vorherzusagen.³⁷Das System kann einem Führungsteam helfen, einen Einsatzplan zu erstellen, um die verschiedenen Interaktionen zu bewerten, die darin stattfinden werden. Das System sieht, wie sich die Änderung bestimmter Parameter auf direkte und indirekte Weise so komplex auswirken kann, dass sie für einen Menschen schwer zu berechnen sind. Die nächste Phase des Projekts beinhaltet den Aufbau einer KI, die eine ganze Militärkampagne plant.

Real-Time Adversarial Intelligence and Decision Making, die Militär-Geheimdienst-Offizier-Version dieses Systems, ist eine KI, die eine Datenbasis früherer feindlicher Aktionen innerhalb eines Operationsgebiets durchsucht, um dem Kommandanten eine Einschätzung der strategischen Ziele seines Gegners zu geben .³⁸In ähnlicher Weise gibt es Gefechtsmanagementsysteme, die nicht nur menschliche Kommandeure zu Aktionen beraten, die ein Feind ergreifen könnte, sondern auch mögliche Gegenbewegungen vorschlagen, sogar die Aufstellungs- und Logistikpläne für die Verlegung von Einheiten aufstellen sowie die Befehle eines Offiziers erstellen zu erteilen.³⁹Das israelische Militär setzt eine virtuelle Kampfmanagement-KI ein, deren Hauptaufgabe darin besteht, Missionskommandanten zu unterstützen, aber auch in Extremsituationen (z. B. wenn die Anzahl der ankommenden Ziele den Menschen überfordert) übernehmen kann.⁴⁰

Die Entwickler solcher Programme argumentieren, dass der Vorteil der Verwendung von Computern anstelle von Menschen nicht nur in ihrer höheren Geschwindigkeit und Rechenleistung liegt, sondern auch in der Abwesenheit menschlicher Fehler – ihnen fehlen unsere sogenannten kognitiven Verzerrungen.⁴¹Da das Durchsuchen von Datenmassen und die anschließende Verarbeitung zu viel Zeit in Anspruch nehmen, müssen menschliche Kommandeure ohne solche Hilfsmittel filtern, welche Daten sie einsehen wollen und welche sie ignorieren. Dies führt unweigerlich dazu, dass sie Informationen überspringen, für die sie keine Zeit haben. Menschen neigen auch dazu, den Informationen, die sie zuerst sehen, bei ihren Entscheidungen mehr Gewicht zu geben, auch wenn sie nicht repräsentativ für das Ganze sind. Dies führt zu einem sogenannten zufriedenstellenden Ergebnis – einer zufriedenstellenden, wenn auch nicht optimalen Antwort. Ein Offizier der Air Force, der Luftangriffe im Nahen Osten plante, beschreibt zum Beispiel, wie er jeden Morgen einen zehn Zentimeter tiefen Ordner mit Ausdrucken mit den Geheimdienstdaten dieser Nacht erhielt, die er nur schnell überfliegen konnte, bevor er Missionen zuweisen musste. Viele Daten fallen auf den Boden.⁴²

Emotionen können auch Entscheidungen prägen, selbst die wichtigsten Befehlsentscheidungen im Krieg. Jüngste neurologische Erkenntnisse deuten darauf hin, dass Emotionen unsere Denkprozesse, einschließlich der politischen Entscheidungen von Führungskräften, in stärkerem Maße bestimmen als bisher angenommen.⁴³Das heißt, unser idealisiertes Konzept davon, wie Entscheidungen in Krieg und Politik getroffen werden – das rationale Abwägen der Beweise, um zu entscheiden, wie und wann zu handeln ist – erzählt nicht die ganze Geschichte darüber, wie die Gehirne menschlicher Führer tatsächlich funktionieren.

Studien haben gezeigt, wie häufig zwei unterschätzte Faktoren strategische Entscheidungen im Krieg beeinflussen.⁴⁴Die ersten – starke emotionale Erfahrungen, die Führer in der Vergangenheit gemacht haben – haben oft ihre Entscheidungen beeinflusst, manchmal Jahrzehnte später, einschließlich der Entscheidung, in den Krieg zu ziehen. Der zweite Faktor betrifft den Einfluss der Körperchemie auf den Gemütszustand. Menschen mit einem hohen Testosteronspiegel zeigen beispielsweise eher aggressives Verhalten und Risikobereitschaft; Gen George Custer und Gen George Patton scheinen klassische Beispiele zu sein. Im Gegensatz dazu sind Menschen mit niedrigem Serotoninspiegel anfälliger für Depressionen und Stimmungsschwankungen, die sowohl für Hitler als auch für Pres typisch sind. Abraham Lincoln.^{Vier fünf}Wie diese Beispiele zeigen, können Emotionen die Entscheidungen einer Führungskraft sowohl zum Guten als auch zum Schlechten beeinflussen, so dass das Herausziehen von Emotionen zu sehr unterschiedlichen Ergebnissen führen könnte.

Abgesehen von der Sorge, dass solche künstlichen Entscheidungssysteme es Robotern ermöglichen, die Welt in Science-Fiction-Filmen wie zu übernehmen Der Terminator , Maschinenintelligenz ist möglicherweise nicht die perfekte Ergänzung für das Reich des Krieges, gerade weil es ein menschliches Reich bleibt, selbst wenn Maschinen darin kämpfen. Die Geschichte menschlicher Konflikte ist übersät mit Beispielen dafür, wie Streitkräfte Ergebnisse erzielt haben, die kein Algorithmus vorhergesagt hätte, so ein General der Luftwaffe.⁴⁶Und er hat recht. Kommando mag manchen wie ein Schachspiel erscheinen, aber der Krieg hat keine endliche Menge möglicher Aktionen und eine quantifizierbare Logik von Nullen und Einsen. Stattdessen herrscht im Krieg wie im Leben immer noch die Spontaneität über die Programmierung.⁴⁷

Trotzdem geht die Arbeit des Pentagons an solchen Programmen weiter. Nur wenige sehen Robotergeneräle in absehbarer Zeit, aber viele glauben, dass das wahrscheinlichste Ergebnis für die zukünftige Befehls- und Kontrollfunktion in den kommenden Jahrzehnten eine Parallele zum Konzept des Kriegsjägers des Verteidigungsministeriums ist, das Teil der Pläne der Armee für zukünftige Kampfsysteme wird . Letztere fordern, dass US-Einheiten gemischte Teams aus Soldaten und Robotern bilden, die gemeinsam im Feld kämpfen. Wir werden möglicherweise bald mit einer Situation zu kämpfen haben, in der ihre zukünftigen Kommandeure in der Basis möglicherweise einen Stab haben, der auch Ratschläge von menschlichen Offizieren und KI mischt. Der pensionierte Colonel James Lasswell vom Marine Corps Warfighting Lab glaubt, dass sich die verschiedenen technologischen Entscheidungshilfen wahrscheinlich zu einem KI-Alter Ego für den Kommandanten entwickeln werden. Als eine Art künstliches Adjutantenlager für zukünftige Generäle würde diese Technologie automatisch Informationen senden und zusammentragen, die er jederzeit zur Hand haben könnte.⁴⁸Wie bei der Frage der taktischen Generäle eröffnet dieses Ergebnis, auch wenn dieses Ergebnis Führern ermöglichen mag, eine ganze Reihe neuer Fragen, die einst wie Science-Fiction schienen, aber durchaus in unserer nicht allzu fernen Zukunft liegen könnten.

Schlussfolgerungen zum Roboter

Bei der Untersuchung der zukünftigen Rolle von Maschinen im Krieg möchten sich die Leute oft auf die offensichtlichen Fragen konzentrieren, ob ein Roboter bewaffnet sein sollte oder wie viel Autonomie eingeräumt werden sollte, um den Mann auf dem Laufenden zu halten. Aber es ist eine viel komplexere Welt, in die wir eintreten.

Indem sie Generälen Einblicke in die Frontlinien gewähren – etwas, das ihnen seit dem Zeitalter des Schießpulvers und der Telegrafen gefehlt hat – erleichtern neue Technologien wie unbemannte Systeme viele der Führungslasten. Aber indem sie dem Kommandanten neue Reichweite und Sichtbarkeit verleihen, bringen sie auch viele neue Herausforderungen mit sich. Am wichtigsten ist, dass diese Technologien eine ernsthafte Prüfung für die gleichzeitige Verwaltung einer erstaunlichen Vielfalt von Möglichkeiten und Informationen darstellen und gleichzeitig der Versuchung widerstehen, Untergebene im Mikromanagement zu verwalten.

Aber der Trend hört hier nicht auf. Menschliche Kommandeure und ihre Stäbe könnten sogar eines Tages ihre eigene Rolle in Frage stellen, da das Tempo und die Komplexität des Krieges weiter zunimmt.

Kurz gesagt, wohin uns die immer größer werdende Rolle von Maschinen im Krieg eines Tages führen wird, ist eine Frage, die früher nur für Science-Fiction-Konventionen geeignet war. Die heutigen Technologien bringen diese Frage jedoch auf unsere realen Schlachtfelder.

Anmerkungen

1. General Officer, Interview des Autors, Brookings Institution, Washington, DC, 17. Dezember 2007. (Alle anonymen Interviews wurden vertraulich geführt, und die Namen der Interviewpartner werden in gegenseitigem Einvernehmen zurückgehalten.)

2. John Keegan, Das Gesicht der Schlacht (New York: Viking Press, 1976), 114.

3. Chris Hables Gray, Postmoderner Krieg: Die neue Konfliktpolitik (New York: Guilford Press, 1997), 274.

4. Ebenda, 63.

5. Joshua Davis, wenn uns die Batterien ausgehen, ist dieser Krieg am Ende, Wired Magazin , Ausgabe 11.06 (Juni 2003), http://www.wired.com/wired/archive/11.06/battlefield .html. HAL 9000 war der Computer in Arthur C. Clarkes Buch 2001: Eine Weltraum-Odyssee .

6. Tom Vanden Brook, Bericht: Aufständische profitieren von Drohnenmangel, USA heute , 25. März 2008, http://www.usatoday.com/news/world/iraq/2008-03-24-UAV_N.htm.

7. Lolita C. Baldor, Militärische Nutzung unbemannter Flugzeuge steigt, USA heute , 1. Januar 2008, http://www.usatoday.com/news/military/2008-01-01-unmanned-killers_N.htm.

8. Robert S. Boyd, Sie sind sehr teuer, aber sie retten Leben: Die USA setzen intelligente Roboter für die schmutzigen, tödlichen Jobs des Krieges ein, Philadelphia-Anfrager , 20. Februar 2006, E02.

9. Verteidigungsminister Donald Rumsfeld, Interview von Richard Dixon, WAPI-AM Radio, Birmingham, AL, 28. September 2004; Stephen J. Cimbala, Transformation in Konzept und Politik, Joint Force vierteljährlich , Nr. 38 (2005): 28–33, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/jfq_pubs/0838 .pdf; Network Centric Warfare: Bericht des Verteidigungsministeriums an den Kongress (Washington, DC: Department of Defense, Command and Control Research Program, 27. Juli 2001), http://www.dodccrp.org/files/ncw_report/report/ncw _cover.html; und Arthur K. Cebrowski und John J. Garstka, Network-Centric Warfare: Its Origin and Future, United States Naval Institute Verfahren 124, Nr. 1 (1998): 28.

10. Zitiert in Noah Shachtman, Attack of the Drones, Wired Magazin , Ausgabe 13.06 (Juni 2005), http://www.wired.com/wired/archive/13.06/drones.html.

11. Andrew Exum, Interview des Autors, Washington, DC, 28. April 2008.

12. Offizier des United States Marine Corps, Interview des Autors, Washington, DC, 16. Januar 2007.

13. Zitiert in Barry Rosenberg, Technologie und Führung, Zeitschrift der Streitkräfte , Juli 2007, 18, http://www.armedforcesjournal.com/2007/07/2786772.

14. Zitiert in Thomas E. Ricks, Beaming the Battlefield Home: Live-Video von afghanischen Kämpfen hatte fragwürdige Wirkung, Washington Post, 22 März 2002, 1.

15. Stephen D. Biddle, Militärische Macht: Erklärung von Sieg und Niederlage in modernen Schlachten (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2004), 65.

16. Michael R. Gordon und Bernard E. Trainor, Cobra II: Die Insider-Geschichte der Invasion und Besetzung des Irak , 1. Aufl. (New York: Pantheon Books, 2006), 314.

17. Vier verschiedene Interviewpartner verwendeten diesen Ausdruck.

18. Interview des Autors, US-Militäreinrichtung in der Region des US-Zentralkommandos, 19. Februar 2008.

19. Nicholas Wade, Bytes machen Macht, New York Times Magazin , 12. März 1995, 28.

zwanzig. Nach hinten greifen ist der Prozess des Erwerbs von Produkten, Dienstleistungen und Anwendungen oder Streitkräften oder Ausrüstung oder Material von Organisationen, die nicht vorwärts bereitgestellt werden. Gemeinsame Veröffentlichung 1-02, Wörterbuch des Verteidigungsministeriums für militärische und zugehörige Begriffe , 12. April 2001 (geändert bis 17. Oktober 2008), 454, http://www.dtic.mil/doctrine/jel/new_pubs/jp1_02.pdf.

21. Air Force Colonel, Interview des Autors, Arlington, VA, 18. April 2006.

22. Ebenda.

23. Zitiert in Ricks, Beaming the Battlefield Home, 1.

24. Zitiert in Rosenberg, Technology and Leadership, 17.

25. General des United States Marine Corps, Interview des Autors, Washington, DC, 16. Januar 2007.

26. Air Force Colonel, Interview des Autors, Arlington, VA, 28. August 2006. Siehe auch LCDR John J. Klein, The Problematic Nexus: Where Unmanned Combat Air Vehicles and the Law of Armed Conflict Meet, Air and Space Power Journal – Chronicles Online Journal , 22. Juli 2003, http://www.airpower.maxwell.af.mil/airchronicles/cc/klein.html.

27. Bing West, Telefoninterview des Autors, 23. August 2006.

28. Michael Wynne, Interview des Autors, Washington, DC, 25. Januar 2008.

29. Richard A. Chilcoat, The ‚Fourth‘ Army War College: Vorbereitung strategischer Führer auf das nächste Jahrhundert, Parameter 25, nein. 4 (Winter 1995–96), http://www.carlisle.army.mil/usawc/parameters/1995/chilcoat.htm.

30. Ebenda.

31. Siehe Janine Davidson, Learning to Lifting the Fog of Peace: The United States Military in Stability and Reconstruction Operations (PhD Diss., University of South Carolina, 2005).

32. Paul T. Harig, The Digital General: Reflections on Leadership in the Post-Information Age, Parameter 26, nein. 3 (Herbst 1996): 134.

33. Chillcoat, 'Fourth' Army War College.

Columbus hat Amerika in welchem ​​Jahr entdeckt

34. Dieser Punkt geht an Harlan Ullman.

35. James Mattis (Präsentation, Brookings Institution, Washington, DC, 16. Januar 2007).

36. Zitiert in John T. Bennett, DoD Struggles to Craft Offensive Cyberspace Plan, Verteidigungsnachrichten 22, Ausgabe 9 (26. Februar 2007): 1.

37. Tony Skinner, DARPA entwickelt strategische Entscheidungshilfen, Janes Verteidigungswoche , 4. Januar 2007, 7.

38. Donald McFarlane, Dr. Alexander Kott, Janes International Defense Review 41 (März 2008): 66.

39. Grau, Postmoderne Krieg, 58.

40. Barbara Opall-Rom, Israelische Verteidigung zur Nutzung künstlicher Intelligenz, Verteidigungsnachrichten 23, Ausgabe 3 (21. Januar 2008): 1.

41. McFarlane, Dr. Alexander Kott, 66.

42. Interview des Autors, US-Militäreinrichtung in der Region des US-Zentralkommandos, 19. Februar 2008.

43. Drew Westen, Das politische Gehirn: Die Rolle der Emotionen bei der Entscheidung über das Schicksal der Nation (New York: Public Affairs, 2007), ix, 69–88, 417–20.

44. Stephen Peter Rosen, Krieg und menschliche Natur (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2005), 28.

45. Ebd., 87.

46. ​​Charles J. Dunlap Jr., Technologie und das Schlachtfeld des 21. Jahrhunderts: Das moralische Leben des Staatsmanns und des Soldaten verkomplizieren (Carlisle Barracks, PA: Strategic Studies Institute, US Army War College, 1999), 12, http://www.strategic studiesinstitute.army.mil/pdffiles/00222.pdf.

47. Christopher Coker, Die Zukunft des Krieges: Die Wiederverzauberung des Krieges im 21. Jahrhundert , Blackwell-Manifeste (Malden, MA: Blackwell Publishing, 2004), 73.

48. James Lasswell, Interview des Autors, Washington, DC, 7. November 2006.